Digitální transformace selhala? Tady je návod, co dělat dál

Nemáte dost času na přečtení celého článku? Poslechněte si shrnutí ve 2 minutách.

Digitální transformace málokdy selhávají dramatickým způsobem.

Většina z nich se nerozbije. Nevyvolávají okamžitou krizi. Místo toho se nechají unášet. Systémy jsou v provozu, informační panely vypadají rozumně a projektové týmy stále hlásí pokrok. Zvenčí se zdá, že je vše pod kontrolou.

Uvnitř organizace však něco nehraje.

Rozhodování není snazší.
Operace se nezrychlují.
Finanční výkonnost se nezlepšuje v souladu s investicemi.

Když vedoucí pracovníci tiše přiznají, že transformace selhala, problém už není digitální. Je to problém organizační.

Skutečnou otázkou je, co dělat dál, než se důsledky projeví u všech ostatních.

Proč digitální transformace v jinak schopných společnostech selhávají

V okamžiku, kdy je transformace označena za neúspěšnou, obvykle není problémem technologie.

Platformy jsou implementovány.
Konzultanti splnili své úkoly.
Týmy byly vyškoleny.

Přesto se výkonnost významně nezměnila.

To, co se zlomí jako první, není provedení, ale vlastnictví. Zodpovědnost se rozprostře mezi výbory, programy a organizace. vrstvy řízení. Všichni jsou zapojeni, ale nikdo není plně odpovědný za výsledky.

Právě zde mnoho společností chybuje. Reagují na to tím, že přidají více struktury, více klíčových ukazatelů výkonnosti a více výkazů. Ve skutečnosti je potřeba pravý opak.

Když klíčové ukazatele výkonnosti přestanou ukazovat realitu

Při transformaci, která se potýká s problémy, ztrácejí klíčové ukazatele výkonnosti pomalu svůj smysl.

Začnou měřit spíše aktivitu než dopad. Přijetí nahrazuje produktivitu. Milníky nahrazují výkonnost. Zprávy vysvětlují výkonnost, místo aby ji zpochybňovaly.

Časem nepříjemné signály zmizí. Předpovědi se stávají hůře slučitelnými. Marže se snižují bez jasného provozního vysvětlení. Množí se výjimky.

Vedení vnímá problém, ale nedokáže poukázat na jediný ukazatel, který by ospravedlnil rozhodné kroky. Tehdy se dostaví váhání.

Ne proto, že by si to vedoucí pracovníci neuvědomovali, ale proto, že systém již nepodporuje poctivé rozhodování.

Proč vedení váhá, jakmile je jasné, že selhalo

V této fázi není většina výkonných týmů zmatená. Jsou zmatené.

Přiznání neúspěchu vyvolává obtížné otázky:

Komu nyní patří výsledek?
Kdo schválil původní předpoklady?
Kdo má pravomoc změnit směr?

Místo toho, aby se organizace těmto otázkám postavily, často raději vyčkávají. . “optimalizovat” co existuje, a doufat, že zlepšení přijde bez viditelného resetu.

Toto čekání není neutrální. Každé další čtvrtletí zvyšuje utopené náklady, interní skepsi a únavu z realizace. Čím déle to trvá, tím těžší je znovu získat kontrolu.

Co vlastně funguje, když se transformace nezdařila

Neexistuje žádný univerzální návod na obnovu. Organizace, které se po neúspěšné transformaci stabilizují, však obvykle brzy učiní několik rozhodujících kroků.

Za prvé, odpovědnost je zjednodušena. Jeden výkonný orgán má jasnou pravomoc nad výsledky, nikoliv nad koordinací. Výbory ustupují do pozadí. Rozhodnutí se přestávají projednávat.

Druhý, metriky jsou resetovány. Klíčové ukazatele výkonnosti, které již nevedou ke skutečným rozhodnutím, jsou pozastaveny nebo odstraněny. Reportování se stává méně pohodlným, ale užitečnějším. Do diskuse se vrací realita.

Třetí, úspěch je nově definován z provozního a finančního hlediska. Abstraktní cíle transformace jsou nahrazeny peněžním dopadem, dobou cyklu, snížením rizik a rychlostí rozhodování.

Tyto kroky jsou nepříjemné, ale rychle obnovují důvěryhodnost.

Kde se projevuje mezera ve vedoucích pozicích

V tomto okamžiku naráží mnoho organizací na strukturální omezení.

Stálí vedoucí pracovníci jsou určeni k zachování kontinuity. Obnovení vlastnictví, pozastavení metrik a změna kurzu vytváří osobní a politické riziko. I schopní vedoucí pracovníci mohou váhat, protože si uvědomují důsledky rozhodného jednání.

Proto některé společnosti v této fázi zavádějí dočasné vedení. Ne proto, aby zachránili transformaci a přepracovali strategii, ale aby provedli rozhodnutí, která interní vedení nedokáže bezkonfliktně provést.

Firmy jako např. CE Interim jsou obvykle zapojeny, když se váhání stává nákladným a provedení vyžaduje jasnou autoritu spíše než konsenzus.