Nemáte dost času na přečtení celého článku? Poslechněte si shrnutí ve 2 minutách.

Výroba Just-in-time se během pěti let dvakrát nepodařilo zavést ve velkém měřítku. V roce 2021 přišel Ford o výrobu více než milionu vozidel, protože dodavatelé čipů druhé úrovně vyschli a nikdo neměl zmapovanou závislost.

V roce 2026 došlo během několika týdnů ke zhroucení tranzitu lodí přes Hormuzský průliv o více než 95 procent a nejvíce ohrožené společnosti byly v mnoha případech tytéž, které byly nejvíce ohroženy v roce 2021.

První selhání bylo vysvětleno jako událost, která se stane jednou za století. Druhý neúspěch tuto výmluvu odstraňuje.

JIT neselhal kvůli špatnému provedení. Selhal, protože jeho základní předpoklad byl chybný.

Model Just-in-time není sám o sobě chybný. Je to model postavený na specifickém předpokladu: že dodavatelské řetězce jsou v zásadě stabilní, tranzitní časy jsou předvídatelné a geopolitická infrastruktura, na níž je založen globální obchod, nezaznamená katastrofální selhání.

V roce 2020 byl tento předpoklad čtyřikrát během šesti let zrušen:

• 2020: Covid narušil výrobu a logistiku po celém světě
• 2021: Ever Given zablokoval Suezský průplav na šest dní, což podle odhadů stálo 400 milionů dolarů denně za zpožděný obchod.
• 2023: Útoky Hútíů narušovaly lodní dopravu v Rudém moři od konce roku
• 2026: Hormuzský průliv byl uzavřen, což IEA označila za největší narušení dodávek v historii světového trhu s ropou.

Čtyři velké otřesy v dodavatelském řetězci během šesti let nejsou jen tak nějaká série událostí. Je to důkaz, že se změnilo samotné provozní prostředí. JIT byl navržen pro svět, který již spolehlivě neexistuje.

Proč společnosti po roce 2021 obnovily štíhlou konstrukci a proč bylo toto rozhodnutí racionální?

Reakce po narušení systému Covid byla upřímná. Odolnost se stala prioritou na úrovni představenstva. Mapování dodavatelů probíhalo napříč odvětvími. Bylo prozkoumáno dvojí zásobování. Vážně a naléhavě se diskutovalo o strategiích vytváření rezervních zásob.

Během následujících osmnácti měsíců se pak hubenost vrátila. Ne proto, že by společnosti zapomněly na tuto lekci, ale proto, že se nezměnila motivační struktura, která řídí rozhodování v dodavatelském řetězci. Finanční ředitelé jsou hodnoceni podle efektivity pracovního kapitálu.

Vedoucí pracovníci dodavatelského řetězce, kteří udržují strategické zásoby, musí v každém stabilním čtvrtletí zdůvodnit náklady na jejich vedení. Tlak na obnovení efektivity je neustálý a okamžitý. Riziko nedostatečné odolnosti je přerušované a vzdálené, dokud není.

Nejedná se o iracionalitu společnosti. Vedoucí pracovník, který buduje rezervu, která se nikdy nevyužije, vypadá neefektivně. Vedoucí, který odstraní rezervu a přijde porucha, vypadá nešťastně. Tyto dva výsledky nejsou ve většině organizací považovány za symetrické. Tato asymetrie je strukturálním důvodem, proč se štíhlost po každém šoku stále vrací.

Důvodem, proč se JIT po každé krizi vrací, není to, že by se společnosti nepoučily. Je to proto, že motivační struktura odměňuje chování, které vytváří zranitelnost, a trestá chování, které jí zabraňuje.

Co ukazuje krize v Hormuzu o společnostech, které se skutečně změnily

V tom, jak se společnosti vypořádávají se současným narušením, je patrný rozdíl ve výkonnosti, který silně koreluje s tím, zda po roce 2021 skutečně přepracovaly své dodavatelské řetězce, nebo pouze prohlásily, že tak učiní.

Společnosti, které řídí s důvěrou vytvářet víceúrovňové strategie zásob namísto plošných rezerv: strategické zásoby vstupů s dlouhými zásobami, omezenými alternativami nebo závislostmi na jediném zdroji a štíhlejší pozice u komoditních vstupů s více kvalifikovanými dodavateli.

Alternativní zdroje kvalifikovali dříve, než je potřebovali, což je proces, který u přesných vstupů trvá šest až osmnáct měsíců. Do logistických ujednání zakomponovali volitelnost trasy, takže změna trasy z Mysu dobré naděje je spíše dodatečným nákladem než událostí, která by zastavila výrobu.

Společnosti, které se vrátily k čistě štíhlému nyní v nouzovém režimu dělají to, co první skupina dělala předem: hledají alternativy, vytvářejí rezervy a za obojí platí vyšší ceny. Panel expertů Supply Chain Digital během krize v Hormuzu poznamenal, že společnosti, které to dělají správně, považují odolnost za problém priorit.

Náklad vystavený vysokému riziku je chráněn. Optimalizace flexibilního nákladu. Tento rozdíl vyžaduje architekturu, která byla vytvořena před narušením, nikoliv improvizovanou během něj.

“Přidat rezervní zásoby” je samo o sobě špatný recept

Po každém narušení dodavatelského řetězce je instinktem držet větší zásoby. Tento instinkt je částečně správný a sám o sobě neudržitelný.

Plošná politika rezervních zásob nepřežije další kontrolu finančního ředitele ve stabilním období. Přepravní náklady jsou viditelné a okamžité. Riziko, proti kterému tyto rezervy chrání, je hypotetické, dokud není.

Bez jasného rámce, který by určoval, které vstupy jsou důvodem pro strategickou rezervu, dochází k erozi politiky zvenčí dovnitř, počínaje rezervami, které vypadají nejdražší, a konče těmi nejdůležitějšími.

Správným receptem je víceúrovňová architektura inventáře založená na skutečném posouzení zranitelnosti. Vstup si zaslouží strategickou rezervu, pokud splňuje všechna tři následující kritéria:

• Jediný dominantní zdroj nebo geografie bez věrohodné krátkodobé alternativy.
• Kvalifikační lhůta delší než šest měsíců pro nástup náhradního dodavatele.
• Přímý důsledek pro výrobu, pokud je dodávka přerušena na více než dva až čtyři týdny.

Vstupy, které nesplňují všechna tři kritéria, mohou zůstat štíhlé bez podstatného rizika. Budování této architektury a její obrana ve stabilních obdobích vyžaduje trvalé provozní vlastnictví, nikoliv politický dokument.

Společnost Roland Berger to přímo uvedla ve své analýze z dubna 2026: i kdyby se narušení v Hormuzském průlivu vyřešilo zítra, společnosti musí nadále proaktivně reagovat, protože návrat k normálnímu provozu nebude okamžitý.

Proč se odolnost neudrží, pokud ji nezíská správné vedení

Odolnost dodavatelského řetězce není politické rozhodnutí. Je to nepřetržitý provozní a finanční kompromis, který musí učinit, obhájit a udržovat někdo, kdo má autoritu a důvěryhodnost pro všechny tři účely.

Vedoucí představitelé, kteří se po roce 2021 zasloužili o odolnost, sdílejí specifickou schopnost. Rozuměli finančnímu jazyku natolik dobře, že dokázali obhájit investice do rezerv před finančními řediteli a správními radami ve stabilních obdobích, a provoznímu jazyku natolik dobře, že dokázali vybudovat správnou architekturu na prvním místě.

Většina organizací má jednu nebo druhou možnost. Vedoucí pracovníci, kteří mají obojí, zvládli celý cyklus: rozpoznání, reakci, obnovu a udržení linie, když se tlak na efektivitu vrátil.

Hodnocení KPMG pro rok 2026 je jednoznačné: narušení dodavatelského řetězce je strukturální, nikoli cyklické. Základem je nyní plánování s ohledem na volatilitu. Tato základní linie vyžaduje, aby vedení dodavatelského řetězce bylo připraveno na to, že narušení bude trvalým, nikoli výjimečným provozním stavem.

Společnost CE Interim nasazuje zkušený dodavatelský řetězec a dočasní vedoucí provozu kteří provedli tento celý cyklus během 72 hodin. Hodnota, kterou přinášejí, nespočívá jen ve znalostech, co postavit. Je to institucionální důvěryhodnost, která to dokáže obhájit, až přijde čtvrtletní revize marží a štíhlost začne opět vypadat atraktivně.