Týden, kdy přestaly zvonit telefony

Objednávky se zpomalily. Hotovost se vyčerpala. Německý dodavatel Tier 2 se třemi závody a 1 200 zaměstnanci byl dva výplatní termíny od nesplnění svých závazků. Nákupní oddělení označilo nezaplacené faktury za nástroje. Pak přišla zpráva z banky - porušení smlouvy.

Nejednalo se o předpověď. Odehrávalo se to v reálném čase. A pro finančního ředitele nyní vše záviselo na třech věcech: zachování hotovosti, udržení zásobování a udržení náskoku před příběhem.

Proč je rok 2025 jiný

V roce 2024 došlo v Německu k prudkému nárůstu insolvencí a potíže dodavatelů stále stoupají. Mezi nejhůře postižené patří hráči v automobilovém průmyslu - nejen kvůli pomalé poptávce, ale i kvůli hlubšímu strukturálnímu tlaku.

Podle Falkenstega vzrostl počet insolvencí velkých společností meziročně o 31 %, přičemž v popředí zájmu jsou dodavatelé. Studie společnosti Roland Berger o dodavatelích nazývá současnou situaci "stagformace," kde se slabé objemy střetávají s potřebnými investicemi do elektrifikace a digitálních systémů.

EBIT marže se snížily na střední jednociferné hodnoty a index ifo Institute ukazuje, že sentiment je v červených číslech i přes mírné červencové zlepšení.

Zároveň se nezměnily náklady na energii a pracovní sílu a výrobci OEM stále uplatňují tvrdé cenové podmínky. Vzhledem ke stagnujícím objemům a rostoucí složitosti je rok 2025 rokem, kdy se bude likvidita musí být vedena, ne předpokládána.

Dny 1-10: Zřízení řídicího centra likvidity

1) Vytvořte si systém viditelnosti hotovosti.

Nastavte si 13týdenní předpověď s denními aktualizacemi. Zahrňte daňovou expozici, expozici vůči dodavatelům a expozici vůči smlouvám. V případě potřeby zohledněte spouštěče související s ESG.

2) Okamžité snížení odlivu.

Pozastavení otevřených kapitálových výdajů a zmrazení nepodstatných výdajů. Centralizujte rozhodování o úvěrech. Zrychlete fakturaci a vyřešte nevyřízené odpočty.

3) Obraťte se na výrobce OEM.

Oslovení nejlepších zákazníků s cílem potvrdit harmonogramy vydávání a platební morálku. Upozorněte na třecí plochy včas, abyste se vyhnuli překvapením v pozdní fázi.

4) V případě potřeby zapojte externí vedení.

V naléhavých případech mohou firmy jako CE Interim nainstalovat dočasný finanční ředitel nebo CRO do 72 hodin - někdo, kdo může vést pracovní skupinu pro likviditu a řídit koordinaci mezi zúčastněnými stranami od prvního dne.

Dny 10 až 25 - Zajištění příjmů, ochrana dodávek

1) Přechod od ochrany hotovosti k ochraně příjmů.

Po zmapování okna likvidity se rychle přesuňte k ochraně horní linie. Udržujte tok zásilek a stabilitu zákazníků.

2) Upřednostněte výnosná čísla dílů.

Zkontrolujte své aktivní portfolio produktů. Zaměřte se na části, které jsou ziskové, zúčtovatelné a které jsou nyní v pohybu. Nedovolte, aby interní blokátory nebo zpoždění na straně dodavatele zastavily vaše nejlepší peněžní tahouny.

3) Vyřešit úzká místa v dodávkách.

Identifikujte vše, co zpomaluje plnění - ať už jde o chybějící vstupy, mezery v procesech nebo nejasné schvalování zákazníky. Rychle je odstraňte, abyste zabránili propadu příjmů do účetnictví příštího měsíce.

4) Začněte rozhovory o indexaci.

Použijte tvrdá data - rostoucí náklady na pracovní sílu, ceny energií, inflaci surovin - k obnovení jednání o cenách s výrobci OEM. Mnozí z nich již upravují podmínky s jinými dodavateli. Nyní je ten správný okamžik dostat se do jejich hledáčku a prosadit ústupky.

5) Stabilizujte svou doručovací síť.

Pokud působíte ve více závodech nebo geografických oblastech, určete slabé články. Ať už se jedná o interní nebo outsourcované uzly, slabé uzly ohrožují důvěru zákazníků.

6) V případě potřeby zapojte provozní svaly.

V této fázi mnoho společností nasazuje na místo zkušené vedoucí provozu, aby udrželi linii. CE Interim často podporuje umístěním dočasných vedoucích závodů nebo pracovišť, kteří mohou spolupracovat s finančními odděleními, aby dodávky pokračovaly, zatímco se restrukturalizují cenové podmínky.

Dny 20 až 40 - Opravte, co můžete odeslat nyní

1) Zaměřte se na praktické změny, které zlepší hotovost.

To je čas pro operativní rozhodnutí, která zůstanou v platnosti i po odeznění krize. Každá změna, kterou nyní provedete, by měla společnost posunout směrem k úspornějšímu a odolnějšímu modelu.

2) Zjednodušte své portfolio produktů.

Snižte počet SKU s nízkou marží a omezte složitost variant. Přesuňte objem na nejefektivnější místa a podle toho přerozdělte zdroje. Aktualizujte rozhodnutí typu make-or-buy na základě údajů o nákladech v reálném čase. Pokud insourcing zvyšuje kontrolu a rychlost, jednejte podle toho.

3) Přizpůsobte pracovní sílu potvrzeným objemům.

Použijte aktualizované signály poptávky k přenastavení vzorců směn a přerozdělení týmů. K chytrému řízení zdrojů nepotřebujete formální restrukturalizaci.

4) Zpřísněte proces od objednávky k hotovosti.

Fakturu vystavte ihned po odeslání zboží. Rychlé vyřešení sporů. Prosazujte přísnější kontrolu úvěrů. To nejsou administrativní úklidy - jsou to přímé páky, které zlepší vaši 13týdenní hotovostní pozici.

5) Znovu definujte interní pobídky.

Odklon od cílů pouze na úrovni EBIT. Navažte variabilní odměnu na ukazatele zaměřené na hotovost - DSO, řešení sporů a kontinuitu zákaznických služeb. Sjednoťte všechny funkce se stejnou severní hvězdou.

Dny 30-60: Zvolte si právní cestu

Nyní je čas posoudit právní možnosti. Máte podporu pro restrukturalizaci jako fungující podnik? Nebo potřebujete k provedení formální rámec - StaRUG nebo Schutzschirm?

Pokud StaRUG má smysl, připravte si závazný plán. Pokud je Schutzschirm pravděpodobný, dohodněte se včas se svými poradci a zahajte interní přípravy na samosprávu.

V každém případě je čas:

• Dokončení auditovaných finančních údajů a prognóz scénářů
• Předběžné sladění věřitelů a hlavních výrobců OEM
• Zmapujte expozici a objemy dodavatelů
• Příprava zpráv pro radu zaměstnanců

Tehdy firmy často přivádějí na místo dočasného PMO - někoho, kdo slaďuje právní poradce, koordinuje podání a řídí realizaci závodu. CE Interim podporuje klienty v této překlenovací fázi a zajišťuje čisté předání interním týmům.

Komunikujte bez paniky

V těžkých chvílích sebedůvěra pramení z jasnosti. Nikoli obrat.

V prvním týdnu musí OEM slyšet, že hodnotíte likviditu a provoz. Ve třetím týdnu očekávají plán. V pátém týdnu byste ho měli realizovat.

Rada zaměstnanců by se měla včas dozvědět o dopadech na zaměstnanost, časových plánech a o tom, co se dělá pro to, aby se zabránilo hlubším škrtům. Nepohřbívejte vedení. Ukažte čísla, pohyb a respekt.

Banky a poradci také nechtějí informace - chtějí data. Přesnost předpovědi. Platební disciplínu. Kontrola na straně nabídky.

Posunutí tabule: Důkaz po 60 dnech

Do 60. dne komise očekává ostrou a fundovanou aktualizaci:

• Jaká je současná likvidita v porovnání s prvním dnem
• Jaké ústupky byly zajištěny od výrobců OEM?
• Která právní cesta probíhá
• Jaká strukturální opatření byla provedena - na úrovni závodu, produktu nebo týmu.

Vezměte to v širším kontextu: nálada je stále negativní, počet insolvencí stále roste, ale vaše reakce je rychlá a reálná.

Po uplynutí 60denního okna

Práce nekončí 60. dnem. V mnoha ohledech právě tehdy začíná ta těžší část.

Vedení týdenních hotovostních hovorů. Provádějte čtvrtletní revize indexace a cenotvorby. Provádějte kontroly efektivity na staveništi. Omezte závislost na jednotlivých dodavatelích. Nedovolte, aby se pokrok vrátil do křehkosti.

Pokud jsou fúze a akvizice v nouzi součástí vaší budoucnosti, začněte budovat datovou místnost již nyní. Vyzdvihněte své postkrizové působení - nižší nákladovou základnu, zajištěné objemy a stabilizované vedení.

V roce, jako je tento, kdy se němečtí dodavatelé potýkají se snižováním marží, stagnací objemu a vysokými fixními náklady, není třeba čekat, až vás zachrání systémy.

Rozdíl je v provedení. A v prvních 60 dnech je provedení vším.