Nemáte dost času na přečtení celého článku? Poslechněte si shrnutí ve 2 minutách.

V mnoha selhávajících organizacích není problémem nedostatek vhledu. V době, kdy se situace zhoršuje, je analýza často důkladná, inteligentní a vnitřně sladěná. Existuje více scénářů. Rizika jsou zmapována. Jsou pochopeny kompromisy. Paluby jsou působivé.

A přesto se podnik stále hroutí.

To není paradox. Je to vzorec.

Skvělá analýza neselhává. Provedení selže, když nikdo není strukturálně připraven provést rozhodnutí, jakmile se stanou nezvratnými.

Proč se organizace obracejí k analýze, když roste tlak

Když tlak narůstá, analýza je bezpečná. Vytváří pohyb bez závazků. Zadání další studie, dalšího scénáře nebo další diagnostiky signalizuje kontrolu a pečlivost, zejména na úrovni představenstva. Získává čas, rozděluje odpovědnost a odkládá osobní expozici.

Konzultanti jsou velmi dobří v tom, k čemu jsou najímáni. Objasňují složitost, vytyčují možnosti a provádějí zátěžové testy předpokladů. V raných nebo stabilních fázích je to přesně to, co organizace potřebují.

Problém nastává, když se analýza stává náhradou za autoritu.

V určitém okamžiku už otázka nezní “Co máme dělat?”, ale “Kdo je ochoten to udělat, podepsat a nést následky?”. Analýza na tuto otázku neodpovídá. Odpovídají na ni lidé.

Kde se provedení skutečně přeruší

Realizace se zřídkakdy zhroutí, protože plán je nejasný. Hroutí se proto, že se s rostoucím rizikem rozpadá odpovědnost.

Odehraje se známá sekvence. Doporučení se sbližují. Vedení souhlasně přikyvuje. Všichni souhlasí se směrem, ale nikdo nechce jednat jako první. Rozhodnutí se stupňují, pak se zaparkují. Vytvářejí se výbory, aby “sladily zúčastněné strany”. Poradci jsou požádáni, aby upřesnili již přijaté závěry.

Z technického hlediska není nic špatně. Nic se rozhodujícím způsobem neděje.

Jakmile se rozhodnutí přiblíží k bodům, z nichž není návratu, chování se změní. Interní vedoucí pracovníci váhají ne proto, že by nesouhlasili, ale proto, že cena za chybu se stává osobní. Právní riziko, riziko ztráty dobré pověsti a kariérní riziko se mění z abstraktního na konkrétní. Autorita se ztenčuje právě tehdy, když je jí nejvíce zapotřebí.

V tomto okamžiku začíná selhávat realizace, i když je analýza správná.

Proč konzultanti nemohou nést riziko realizace

To není kritika poradců. Je to strukturální realita.

Poradci radí. Nemají zákonnou odpovědnost. Nepodepisují podání, nestojí před regulačními orgány, nevyjednávají s odbory ani nevysvětlují důsledky zaměstnancům a protistranám. Jejich úkolem je informovat o rozhodnutích, nikoli absorbovat následky.

S rostoucím rizikem se tato hranice stává kritickou. Čím jsou rozhodnutí nezvratnější, tím méně záleží na analýze a tím více na autoritě. Pokud v organizaci není nikdo, kdo by byl schopen nebo ochoten tuto autoritu nést, realizace se zastaví.

Paradoxně právě tehdy organizace často zadávají ještě více analýz. Působí to produktivně, ale zvyšuje to odstup od rozhodování. Poznatky se hromadí. Zodpovědnost ne.

Iluze pokroku

Zvenčí se tyto organizace jeví jako aktivní. Setkání se množí. Pracovní skupiny postupují vpřed. Aktualizace jsou časté. Správní rady dostávají pravidelné zprávy. Vše vypadá rušně.

Interně je provádění zmrazeno.

Zákazníci cítí váhání. Dodavatelé zpřísňují podmínky. Regulační orgány ztrácejí trpělivost. Peněžní prostředky unikají kvůli zpožděním a nerozhodnosti, kterou nikdo výslovně nevlastní. Kolaps, když přijde, je zřídkakdy náhlý. Je to kumulativní výsledek nezvládnuté realizace.

Později je položena otázka: “Proč jsme nejednali dříve, když jsme to věděli?”

Nepříjemnou odpovědí je, že problémem nikdy nebyla znalost.

Co vlastně provedení vyžaduje

Provádění pod tlakem vyžaduje tři věci, které analýza nemůže poskytnout: autoritu, přítomnost a odhalení.

Autorita znamená právo rozhodovat a podepisovat, nikoli pouze doporučovat. Přítomnost znamená být přítomen při rozhodování, nikoliv při plánovaných schůzkách. Vystupovat znamená akceptovat, že rozhodnutí s sebou nesou důsledky, které nelze přenést na jiné subjekty.

Pokud tyto prvky chybí, stává se provedení performativním. Plány existují, ale akce se opožďují. Odpovědnost je sdílena, dokud nezmizí.

Proto se výkon často obnoví, až když je někdo strukturálně zmocněn k jeho provedení.

Proč výkonný orgán mění výsledky

Když je výkonná autorita jasně a viditelně obnovena, chování se rychle mění. Rozhodnutí přestanou čekat na konsenzus. Sekvence se stává koherentní. Externí zainteresované strany reagují jinak, protože odpovědnost již není nejednoznačná.

Nejde o hrdinské vedení nebo lepší komunikaci. Jde o dosazení někoho, jehož úkolem je vykonávat to, co je již známo, aniž by chránil budoucnost uvnitř organizace.

V mnoha situacích vidíme na CE Interim, organizace žádají o podporu provedení až po vyčerpání analýzy. Do té doby není problémem nedostatečný přehled. Je to nedostatek někoho, kdo by byl ochoten a schopen nést tíhu akce.

Skutečné poučení z neúspěšných strategií

Když se dobře promyšlená organizace zhroutí, je lákavé obviňovat strategii, poradce nebo trh. Častěji však selhání spočívá v rozporu mezi věděním a konáním.

Analýza může osvětlit volby. Nemůže je učinit.

Realizace selhala ne proto, že odpovědi byly špatné, ale proto, že nikdo nebyl schopen podle nich jednat, když na tom nejvíce záleželo. Podniky se zřídkakdy hroutí z neznalosti. Krachují kvůli váhání, které je maskováno jako pečlivost.

Pochopení tohoto rozdílu je to, co odlišuje organizace, které se zotavují, od těch, které stále zadávají lepší odpovědi, zatímco výsledky se zhoršují.

V určitém okamžiku přestává být provedení analytickým problémem. Je to problém vedení.