Krizové vedení je zřídka testováno v kontrolovaném prostředí.
Někdy přichází tiše.
Někdy přichází násilně.
A někdy přijde v podobě telefonátu v šest ráno.
V této epizodě Jednání v zasedací místnosti, Bohuslav Lipovský hovoří s Christoph Vavrik, bývalý generální ředitel společnosti Carlsberg Myanmar, diplomat, podnikový manažer a krizový lídr, o tom, jak zvládnout jednu z nejkrajnějších představitelných situací v oblasti vedení, a to vojenský převrat.
Nejedná se o hypotetickou diskusi.
Je to přímé svědectví o vedení v době, kdy se hroutí instituce, selhávají systémy a jsou v sázce lidské životy.
Podívejte se na kompletní podcast níže
Když se krizové vedení stane realitou přes noc
Christoph si ten okamžik jasně pamatuje.
V šest hodin ráno zavolal dánský velvyslanec a jednou větou změnil všechno.
“V Myanmaru došlo k převratu.”
Ještě několik hodin předtím se diplomaté i podnikatelé shodovali v názoru, že k převratu nedojde. Armáda již měla moc, ekonomický vliv a politickou kontrolu. Z racionálního obchodního hlediska neměl převrat žádný smysl.
Tento předpoklad se ukázal jako nebezpečně mylný.
Jednou z prvních lekcí krizového vedení, vysvětluje Christoph, je nikdy nepřenášejte svou vlastní logiku na herce, kteří nehrají podle stejných pravidel.
V Myanmaru nešlo při převratu o ekonomiku ani stabilitu. Šlo o moc. Moc pro moc samotnou. Všechno ostatní bylo irelevantní.
Proč nelze krizové vedení plně naplánovat
Mnoho rad se po událostech tohoto typu ptá na stejnou otázku.
Dalo se tomu zabránit?
Mohla se společnost lépe připravit?
Christophova odpověď je jasná.
Na každou krizi se nelze připravit.
Na zemětřesení, převraty, tsunami, pandemie nebo politický kolaps nelze připravit scénář.
Co můžete připravit, je vedoucí schopnosti.
Krizové vedení není tolik o podrobných nouzových plánech, ale spíše o lidé když nastane neočekávaná situace. Když systémy selžou, charakter vedení se stává poslední obrannou linií.
Krizové vedení odděluje zrno od plev
Jedním z nejvýraznějších momentů, o které se Christoph podělil, je to, jak rychle se chování vedení po vypuknutí krize rozcházelo.
Někteří vedoucí pracovníci, kteří byli za normálních okolností kompetentní a respektovaní, prostě nedokázali situaci zvládnout. Někteří se emocionálně zhroutili.
Někteří se rozhodli opustit zemi.
Jiní se někdy nečekaně ukázali jako pozoruhodně odolní.
Krizové vedení odhaluje charakter člověka pod tlakem. Ukazuje, kdo dokáže fungovat ve strachu, nejistotě a s odpovědností za životy druhých, a kdo ne.
Christoph zdůrazňuje, že nejde o žádný soud. Ne každý je stvořený pro extrémní podmínky. Organizace však musí tuto skutečnost uznat před krizí, nikoli během ní.
Priority vedení se v krizi mění okamžitě
Jednou z největších chyb, které vedoucí pracovníci dělají, je snaha pokračovat v podnikání jako obvykle.
Christoph popisuje, jak rychle bylo nutné vše ostatní opustit.
- Strategické plány zastaveny
- Finanční prognózy se staly irelevantními
- Uvedení produktů na trh bylo pozastaveno
- Zmizely cykly podávání zpráv
Krize vyžaduje radikální změnu.
Jedinými důležitými prioritami byly:
- Bezpečnost zaměstnanců a jejich rodin
- Ochrana kritických aktiv
Všechno ostatní se stalo druhořadým.
Mnozí vedoucí pracovníci podceňují, jak dlouho trvá, než dojde k této mentální změně. I v extrémních situacích potřebovali někteří vedoucí pracovníci 24 až 48 hodin, než plně přijali, že stará pravidla již neplatí.
Provozování podniku při selhání systémů
Po převratu byl bankovní systém v Myanmaru téměř přes noc uzavřen.
Žádné převody.
Žádné bankomaty.
Žádné mezinárodní platby.
Země se vrátila k ekonomice založené výhradně na hotovosti.
Jako výrobce piva byla společnost Carlsberg Myanmar nucena během několika týdnů přepracovat celý svůj provozní model. Hotovost musela být shromážděna v zemi rozkládající se na tisíce kilometrů, zajištěna, přepravena, uskladněna a přerozdělena zaměstnancům a dodavatelům.
Christoph popisuje nákup masivních trezorů, přestavbu podlah v kancelářích, aby unesly jejich váhu, a vytvoření celostátní logistické sítě pro přepravu hotovosti téměř od nuly.
Toto je krizové vedení na operativní úrovni. Nejde o strategické plány, ale o realizaci za extrémních omezení.
Komunikace, když komunikace selže
Krizové vedení závisí na komunikaci, ale krize často nejprve zničí komunikační infrastrukturu.
Přístup k internetu byl přerušen.
Aplikace pro zasílání zpráv přestaly fungovat.
Mobilní sítě selhaly.
Christoph a jeho tým museli rychle vybudovat záložní systém. Satelitní telefony, pevné linky, alternativní komunikační nástroje a kurýři na motocyklech se stali životně důležitými pomocníky.
Jeden zásadní poznatek vyniká.
Redundantní komunikační systémy jsou jedním z mála krizových opatření, která lze připravit předem.
Lídři, kteří se spoléhají na jediný kanál, selžou, když ten kanál zmizí.
Krizové vedení není vždy demokratické
Významná část rozhovoru se zabývá kulturními rozdíly v krizovém vedení.
V mnoha asijských kontextech týmy očekávají v nouzových situacích rozhodné vedení shora dolů. Debata je omezená. Nejdůležitější je jasnost a autorita.
V Evropě krizové vedení často zahrnuje více diskusí a budování konsensu, a to i pod tlakem.
Žádný z těchto přístupů není univerzálně správný nebo nesprávný. Efektivní vedení v krizových situacích se přizpůsobuje kulturním očekáváním a zároveň zachovává rychlost a jasnost.
Christoph zdůrazňuje jeden klíčový bod.
Snažit se vnutit autoritativní styl vedení v kulturách, které se mu brání, bude mít opačný účinek.
Proč jsou prozatímní vedoucí pracovníci důležití při vedení v krizových situacích
Christoph několikrát poukazuje na situace, kdy interním týmům chyběly konkrétní schopnosti pro řešení krizí.
Bezpečnost.
Plánování evakuace.
Přeprava hotovosti.
Tyto kompetence nebyly v pivovarnické společnosti k dispozici.
V těchto případech byli rychle povoláni zkušení prozatímní vedoucí pracovníci, aby poskytli odborné znalosti, rámcové podmínky a podporu při realizaci. Krize vedení není o hrdosti nebo kontrole. Je to o tom, mít ve správný okamžik k dispozici správné schopnosti.
Charakteristiky skutečného krizového vůdce
Na otázku, co definuje silného krizového lídra, Christoph odpovídá jednoznačně.
Funkční zkušenosti jsou důležité, ale nejsou rozhodující.
Krizové vedení závisí na:
- Osvědčená odolnost pod tlakem
- Schopnost pracovat s neúplnými informacemi
- Schopnost okamžitě získat důvěru
- Odvaha přijímat nepopulární rozhodnutí
- Emocionální kontrola v extrémním stresu
Znalosti o daném odvětví lze získat.
Charakter nemůže.
Důvěra, ego a vedení pod palbou
Důvěra je měnou vedení v krizových situacích.
Prozatímní nebo krizový generální ředitel musí si získat důvěru obou stran současně, týmu v terénu i nadřízených zainteresovaných stran, ať už se jedná o centrálu společnosti nebo majitele soukromého kapitálu.
Ego, které je často kritizováno, hraje složitou roli. Silní krizoví lídři mají obvykle silné ego. Nebezpečí nepředstavuje ego samo o sobě, ale ego, které brání naslouchání, učení a spolupráci.
Nejlepší krizoví lídři dokážou vyvážit sebevědomí a pokoru.
Realita černé labutě v krizovém vedení
Christoph uzavírá varováním, které mnoho představenstev raději neslyší.
Velikost není zárukou bezpečnosti.
Velké společnosti selhávají.
Silné značky se hroutí.
Krizové vedení není otázkou „jestli“, ale „kdy“.
Organizace si sjednávají pojištění proti požárům a nehodám. Stejnou pozornost by měly věnovat také přípravě vedoucích pracovníků, nácviku scénářů a zajištění přístupu ke zkušeným dočasným vedoucím pracovníkům ještě předtím, než krize nastane.
Protože až k tomu dojde, nebude čas se to učit.
