Nemáte dost času na přečtení celého článku? Poslechněte si shrnutí ve 2 minutách.

Krize peněžních toků ve výrobě málokdy začínají prázdným bankovním účtem.

Začínají nenápadně, malými nesrovnalostmi mezi tím, co vidí různé části podniku. Než se všichni shodnou, že jde o problém, možnosti se již zužují.

Pochopení těchto včasných varovných signálů je to, co odlišuje společnosti, které škody zvládnou, od těch, které je nezvládnou.

Hlavní problém: každý vidí něco jiného

Právě to se často děje v každém okamžiku v počátečních fázích krize peněžních toků:

• Rada vidí stabilní EBITDA a přijatelný objem nevyřízených zakázek, žádný bezprostřední důvod k obavám.
• Závod se potýká s narušením harmonogramu, rostoucími náklady a rostoucími zásobami.
• Pokladna již třetí týden po sobě upravuje prognózu vývoje hotovosti.
• Věřitelé v tichosti přešly od běžných kontrol k žádostem o informace.

Žádná z těchto skupin se nemýlí. Jen se dívají na různé části téhož obrazu. A dokud bude tento obraz roztříštěný, problém se bude zvětšovat.

Co vidí představenstvo: Čísla vypadají dobře

Správní rady obvykle sledují EBITDA, vývoj tržeb, nevyřízené zakázky a rezervu pro plnění smluv. V počátečních fázích hotovostní krize tato čísla často vypadají ještě přijatelně.

Příjmy se drží. Marže jsou pod určitým tlakem, ale není to nic alarmujícího. Na papíře stále existuje prostor pro dohodu.

Slepá skvrna: EBITDA je účetní ukazatel. Hotovost je časová skutečnost. Podnik může mít kladný EBITDA a stále spotřebovávat hotovost, pokud se pracovní kapitál v tichosti rozšiřuje, pohledávky se protahují ze 45 na 58 dní, obrat zásob se zpomaluje z 8x na 6x. Tyto posuny se ne vždy jasně projeví ve standardních výkazech pro správní radu.

Přístrojová deska vypadá dobře. Operační systém pod ním ne.

Co rostlina zažívá: Tření

Závod obvykle pocítí problém jako první, často o několik měsíců dříve, než se projeví ve finančním výkaznictví.

Všímejte si těchto prvních příznaků:

• Stále obtížnější dodržování výrobních plánů
• Více urychlených objednávek a spěšná přeprava, aby byli zákazníci spokojeni.
• Vytváření zásob jako pojistka týmů proti nejistotě
• Odsunutí údržby z důvodu ochrany krátkodobých nákladů
• Problémy s výnosy se plíživě zvyšují

Každý z nich sám o sobě je jen provozní bolestí hlavy. Ale když se objeví společně, dělají něco specifického s rozvahou a pohlcují hotovost ještě předtím, než klesnou příjmy.

Problémem je rostlina. V představenstvu se o něm zatím nedozvěděli.

Co vidí ministerstvo financí: Prognóza, která se stále mění

Ministerstvo financí obvykle jako první vycítí, že se něco strukturálně mění, i když zatím nedokáže přesně určit co.

Znaky se zobrazují takto:

• Třináctitýdenní prognózu hotovosti je třeba revidovat v polovině týdne, nikoliv pouze jednou týdně.
• Rozptyl prognózy se zvětšuje, z původních +/-$2M je nyní +/-$6M.
• Zákazníci, kteří dříve platili do 45 dnů, nyní platí 52 dnů.
• Platby dodavatelům je třeba aktivně řídit, aby se zachovaly vztahy s nimi.
• Používání revolveru se začne pohybovat způsobem, který je reaktivní.

Nic z toho zatím nevypadá jako krize. Vypadá to jako sled jednorázových vysvětlení.

Ale když pokladník tráví více času vysvětlováním odchylek než řízením podle plánu, je to signál. Úsilí, které je třeba vynaložit, aby se věci udržely pohromadě, je samo o sobě varovným signálem. Jen zřídkakdy se to tak hlásí.

Z čeho věřitelé usuzují: Rozpoznávání vzorů

Věřitelé nečekají na porušení smlouvy, aby si mohli vytvořit názor. Čtou vzory a obvykle je čtou u desítek dlužníků najednou, což jim dává bystřejší pohled na trajektorii.

Co sledují, než se stane něco formálního:

1. Zvyšuje se četnost žádostí o informace?
2. Odpovídá vyjádření vedení tomu, co ukazují čísla?
3. Má provozní kapitál jako procento příjmů špatný trend?
4. Jsou skutečné hodnoty EBITDA trvale, byť jen mírně, nižší než prognózy?

V rámci úvěrových struktur založených na aktivech mohou věřitelé v tichosti zpřísnit sazby záloh na pohledávky nebo zásoby, když se zhorší ukazatele kvality, a snížit tak dostupný úvěr bez formálního rozhovoru. V rámci struktur cash flow sledují pákový efekt a ukazatele krytí, aby určili směr, nikoliv pouze překročení prahových hodnot.

Jakmile začne klesat jejich důvěra ve finanční kontrolu managementu, jejich vyjednávací pozice se zpřísní. Nejprve tiše, pak formálně.

V tuto chvíli již nejde o platební schopnost. Jde o sníženou flexibilitu a ta se rychle zvyšuje.

Když se všechno sejde najednou

Nejnebezpečnějším okamžikem není první zmeškaná smlouva. Je to okamžik, kdy se všechny čtyři perspektivy, představenstvo, závod, pokladna a věřitelé, po měsících klidných rozporů náhle shodnou na stejné špatné zprávě.

Proč se to děje? Protože včasné varovné signály se racionalizují:

• Hromadění zásob? “Zákazníci nás požádali o vytvoření zásob.”
• Tlak na marži? “Vstupní náklady, dočasné.”
• Revize prognóz? “Jsme konzervativní.”
• Pokles konverze hotovosti? Nikdo ji nesleduje dostatečně pečlivě.

Manažerské týmy se často zaměřují na zisk, nikoli na likviditu. Správní rady dávají přednost příběhu o stabilizaci před vysvětlením volatility. Rozdíl mezi tím, co se skutečně děje, a tím, co je vykazováno, tak zůstává otevřený déle, než by měl.

Když se konečně zavře, zavře se rychle. Pro veřejné společnosti to může znamenat území formuláře 8-K, změny úvěrů, zveřejnění podstatné likvidity, změny ve vedení, a to během několika týdnů. Z původně interního problému se stává problém externí.

Co s tím dělat

Okno k jednání není v okamžiku, kdy věřitelé eskalují. Je to dříve, když jsou výše uvedené příznaky viditelné, ale ještě nebyly formálně spojeny.

Tři věci, na kterých v této fázi nejvíce záleží:

1. Integrace pohledů.

Tření v závodě, odchylky v pokladně a výkaznictví pro správní radu je třeba posuzovat společně, nikoli odděleně. Krize žije v mezeře mezi nimi.

2. Přesunout pozornost na hotovost, nikoliv pouze na zisk.

EBITDA je řízena. Sleduje se konverze hotovosti. Tato změna důrazu může odhalit skutečný obraz o několik týdnů dříve.

3. Stanovte jasnou finanční pravomoc.

Pokud je odpovědnost za likviditu rozprostřena mezi různé funkce nebo je nejasná, varovné signály nikdo nevlastní. Někdo musí být zodpovědný za celý obraz. V situacích, kdy je interní kapacita přetížená nebo je stávající tým příliš blízko problému, některé správní rady přibírají do svých řad dočasný finanční ředitel nebo vedoucího finančního pracovníka na krátkodobé bázi.

Ne jako náhradní strategii, ale aby se na čísla podíval někdo nezávislý, obnovil disciplínu při prognózování a stabilizoval vztahy s věřiteli, zatímco se podnik bude vyrovnávat s tlakem. Je to praktická možnost, o které stojí za to vědět dříve, než si situace vynutí rozhodnutí.

Krize peněžních toků ve zpracovatelském průmyslu se kumulují. Každý týden špatné viditelnosti je týdnem zúžení možností.

Společnosti, které omezují škody, nemusí být nutně těmi, které si problému všimly jako první. Jsou to ty, které si spojily to, co viděly, a jednaly dříve, než se čtyři perspektivy spojily v krizi. Někdy je k tomu zapotřebí neotřelého vedení. Někdy stačí jen správné rozhodnutí učiněné dostatečně brzy.