Crisis de sucesión en Mittelstand: ¿Quién sigue al mando?

La sucesión ya no es un problema del futuro. Se está produciendo ahora mismo, en fábricas, oficinas financieras y salas de juntas familiares.

Un récord 231,000 Las PYME alemanas se plantean cerrar a finales de 2025. Y no por insolvencia, disrupción digital o competencia extranjera. La razón es más simple y aleccionadora: sus propietarios están envejeciendo y no hay nadie dispuesto a tomar el timón.

Algunos están preparando el traspaso formal. Otros aún "se lo están pensando". Pero sobre el terreno hay una cuestión mucho más urgente que la propiedad:

¿Quién dirige el negocio hoy?

La deriva invisible bajo los datos

A menudo nos imaginamos la sucesión como un momento ceremonial: discursos, firmas, un bastón de mando que se pasa a través de una mesa de conferencias.

Pero la realidad es mucho más confusa.

Según El KfW alemán y DIHK, más de 215.000 propietarios tienen intención de ceder sus empresas a finales del próximo año. Sin embargo, menos de un tercio tiene sucesores confirmados. El interés familiar está disminuyendo, las compras por parte de los empleados son escasas y los acuerdos externos avanzan lentamente, si es que llegan a producirse.

Mientras tanto, las operaciones van a la deriva. Los directivos dudan. Las grandes decisiones de gasto se posponen. Los clientes se tambalean. Los proveedores endurecen las condiciones.

Y el equipo empieza a cuchichear: ¿Quién manda ahora?

En nuestro trabajo con empresas Mittelstand de Alemania, Austria y Suiza, la pauta es clara: una vez que el liderazgo se vuelve ambiguo, no importa lo que diga tu plan quinquenal. La ejecución se desmorona en tiempo real.

La planificación de la sucesión no es lo mismo que la continuidad del liderazgo

Esta es la verdad que muchos fundadores y consejos de administración admiten en silencio, incluso si la empresa tiene un plan de transición, nadie dirige activamente durante el periodo de espera.

El Consejero Delegado está semiretirado, la siguiente generación tiene dudas y los altos directivos se debaten entre pasarse de la raya y no cumplir lo prometido. Algunos candidatos externos están dando vueltas, pero nadie ha firmado. ¿Qué puede llenar el vacío?

A menudo... nada. O peor aún, voces contradictorias sin mandato.

Por eso abogamos por una solución clara y temporal: nombrar a una persona de confianza. consejero delegado interino o Director de Operaciones para dirigir la empresa ahoramientras el proceso de sucesión avanza en paralelo.

No se trata de contratar a un asesor o a un testaferro. Se trata de poner en la silla a alguien que pueda dirigir la empresa, preservar el valor y proteger a la gente, durante 30, 60, 100 días o más. Con autoridad. Con ritmo. Con claridad.

Porque aunque nadie sea dueño de la empresa peroalguien tiene que dirigirlo hoy.

Cómo es el control real cuando la propiedad no está clara

Cuando entra en funciones un ejecutivo interino, hay tres cosas que cambian rápidamente:

✔️ Se vuelven a tomar decisiones - precios, producción, personal.

✔️ Los informes de los indicadores clave de rendimiento recuperan su estructura - reuniones diarias, cuadros de mando semanales.

✔️ Clientes, proveedores y empleados recuperan la confianza - alguien está claramente al mando.

La cadencia lo es todo. Recomendamos:

• DiarioReuniones de 20 minutos centradas en el efectivo, el servicio y la seguridad.
• Semanal: Conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI) que cubren la cartera de pedidos, las cuentas por cobrar, la rotación y el riesgo de los proveedores.
• Quincenalmente: Información actualizada a las partes interesadas, especialmente prestamistas, clientes clave y comités de empresa.
• Mensualmente: Visión de conjunto sobre la estabilidad, la exposición al riesgo y el progreso del traspaso

Esto no es burocracia. Es control de tráfico aéreo. Y en un vacío de liderazgo, no es negociable.

Los primeros 30 días: Contener el riesgo

Antes de planificar el futuro, hay que estabilizar el presente. Eso empieza con tres prioridades:

1. Clientes

Sus principales cuentas necesitan oír de inmediato la voz de la dirección. Restablece las expectativas de entrega, confirma la continuidad del producto y dales un nombre y un número en los que puedan confiar.

2. Efectivo

Controle diariamente las cuentas a cobrar, las cuentas a pagar a corto plazo y la tesorería. Autorice las excepciones con cuidado, no emocionalmente. ¿Solicitudes de pago anticipado de los proveedores? Auméntalas. ¿Presiones de descuento de los clientes? Responda con claridad.

3. Personas

Asegure la presencia de las personas clave, especialmente las de planificación de la producción, mantenimiento y finanzas. Mantenga una comunicación clara y coherente. Las reuniones informativas semanales llegan más lejos que cualquier correo electrónico.

Las empresas que se hunden durante la sucesión no caen por estrategia. Caen por el silencio.

Días 31-100: Elegir el camino y preparar el traspaso

Una vez recuperada la estabilidad, es hora de decidir cómo avanza la empresa y quién la dirige.

Tanto si el plan es una transición familiar, una MBO, una venta comercial o una adquisición externa, el traspaso operativo debe comenzar antes de se cierra el negocio jurídico.

Demasiadas empresas esperan a que el notario empiece a incorporar al nuevo líder. Para entonces, la confianza es frágil y el equipo está cansado.

Sea cual sea el camino que tome, hágalo explícito:

• Si en familia: alinear las funciones y los derechos de decisión desde el principio
• Si Respaldado por PE: garantizar que las salas de datos estén limpias, no hinchadas
• Si MBO: asegurar la financiación paralelamente a la aprobación de los dirigentes
• Si venta: proteger las grandes cuentas con acuerdos de servicios de transición

Y en todos los casos, el líder interino debe trabajar para salir con elegancia - no aferrarse al control.

Dónde se rompen los esfuerzos de sucesión

Hemos intervenido en docenas de traspasos que estaban fracasando silenciosamente entre bastidores. Estas son las cuatro señales de alarma que más vemos:

• Los fundadores siguen moviendo los hilos después de dar un paso atrás
• Empleados clave que se marchan sin planes de sustitución
• Prestamistas silenciosos preocupado pero desinformado
• Sin gobernanza real durante el intervalo de traspaso

No son fallos de intención. Son fallos de control. Y pueden evitarse.

Hay más en juego que la empresa

El Mittelstand no es sólo un segmento: es el corazón industrial de Alemania. Estas empresas representan 99% de todas las empresas y más de la mitad de los trabajadores. Forman a la mayoría de los aprendices y anclan las economías regionales.

Cuando una empresa cierra por falta de sucesión, la pérdida es local, pero el impacto se extiende.

Por eso la crisis de sucesión no es sólo un dilema personal para fundadores de edad avanzada. Es un reto nacional con consecuencias operativas.

Así que si su empresa -o una empresa de cartera a la que apoya- está entrando en la fase de sucesión sin contar con un operador claro, ahora es el momento de actuar.

¿Cómo es la actuación?

Es muy sencillo:

• Nombrar a alguien que pueda dirigir la empresa hoy
• Seguir una cadencia estricta y estructurada durante los próximos 100 días.
• Separar la sucesión decisión desde la dirección función

Todo lo demás -abogados, compradores, asesores- puede moverse en paralelo.

En CE Interino, ayudamos a las empresas a hacer exactamente esto: cubrir los vacíos de liderazgo con operadores experimentados que dirigen el negocio de forma tranquila, eficaz y profesional mientras usted resuelve el camino a largo plazo.

Sin interrupciones. Sin egos. Sólo ejecución.