Estudio de un caso de reestructuración industrial: Dentro del rescate

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Máquinas paradas. Pedidos perdidos. Sangrado de caja.

En una fábrica europea de tamaño medio, la planta se había quedado en silencio. No por un cambio de turno: este silencio era diferente. Los fallos de los equipos, los cuellos de botella y los clientes enfadados habían paralizado la producción. Los supervisores, agotados, se marchaban. Los proveedores cortaban las líneas de crédito. Y la dirección de la empresa no tenía respuestas.

La junta tenía una pregunta: ¿Puede salvarse esta planta a tiempo?

Sin tiempo que perder, llamaron a CE Interino. En menos de 72 horas, un veterano Director General interino se paseaba por la fábrica, dispuesto a dirigir lo que se convertiría en una de las reconversiones productivas más rápidas de la historia de la empresa.

Fase 1 - Señales de avería: Cuando es más que un mal trimestre

Cuando llegó el jefe interino, estaba claro que no se trataba sólo de un rendimiento insuficiente, sino de una situación de crisis. colapso a cámara lenta:

• 6 meses de retraso y plazos de entrega incumplidos
• Entrega puntual a sólo 58%
• Consumo de efectivo superior a $500.000 al mes
• El trabajo en curso inunda los almacenes; no hay gestión de existencias
• La dirección de la planta, confundida y con la moral por los suelos

Los KPI funcionales entraban en conflicto. Las herramientas Lean se laminaban pero se ignoraban. Un ejecutivo lo describió sin rodeos:

"Teníamos planes. Teníamos informes. Lo que no teníamos eran resultados".

No se trataba de una situación que pudieran arreglar los gabinetes de estrategia o las empresas de asesoramiento. Era necesario que alguien tomara el control, y rápido.

Fase 2 - Estabilización: Intervenir con control y claridad

El director general interino -proporcionado por CE Interino-no perdió ni un día. En 48 horas:

1. A Previsión de tesorería a 13 semanas se aplicó

2. Se inició inmediatamente el triaje de proveedores, con llamadas para estabilizar a los proveedores clave.

3. A ritmo diario de la sala de guerra se introdujeron: reuniones multifuncionales, reuniones sobre los indicadores clave de rendimiento, escalada en primera línea, etc.

Y lo que es más importante, la estabilización no era sólo cuestión de datos, sino de gente.

Los jefes de turno volvieron a comprometerse. La transparencia sustituyó a la extinción de incendios. Las victorias rápidas (como eliminar las aprobaciones redundantes o solucionar las alertas de cuellos de botella) empezaron a restaurar la confianza.

"Seguimos el modelo de intervención rápida de CE Interim", explicó más tarde el director general interino. "Sin ruido, sólo tracción".

Fase 3 - Turnaround en movimiento: Qué ha cambiado y cómo

i) Control financiero

• La renegociación de los contratos con los proveedores redujo los costes de los insumos en 18%
• $700.000 en fugas recurrentes de efectivo fueron tapados
• Se cierran dos líneas de productos de escaso margen para centrarse en la rentabilidad básica.

ii) Revisión de las operaciones

• El modelo de producción pasó de make-to-forecast a por encargo
• El inventario WIP se redujo de 90 días a sólo 8
• La OEE (Overall Equipment Effectiveness) pasó de 56% a 74% en 6 semanas.

Los procesos se simplificaron. Los tiempos de cambio se redujeron a la mitad. El mantenimiento pasó de reactivo a programado.

iii) Personas y moral

• Paseos diarios por la planta, reuniones individuales con cada jefe de línea y resolución de conflictos a puerta abierta.
• Lanzamiento de un sistema de reconocimiento: 3 victorias por turno - pequeñas victorias celebradas en reuniones de equipo
• Se acabaron las entrevistas de salida. Comenzaron las remisiones internas.

"Las personas normales obtienen resultados excelentes cuando se les reconoce", escribió el Director General interino en su actualización semanal.

iv) Reposicionamiento comercial

• Las ventas se centran en tres verticales rentables
• Se renegociaron los acuerdos de nivel de servicio con los principales clientes.
• La previsión de ventas se reconstruyó desde cero, y Aplicación de la disciplina CRM

Ninguna tecnología nueva. No marcas caras. Sólo una orientación adecuada, prioridades inteligentes y un liderazgo que supiera lo que importaba.

Fase 4 - Resultados: De la supervivencia a la estabilidad

En sólo 90 días:

• Entrega puntual alcanzada 93%
• El EBITDA pasa a ser positivo
• El inventario se redujo en 40%
• La fábrica está lista para la auditoría
• Las reclamaciones de los clientes disminuyeron en 82%
• La rotación de personal se detuvo por completo

En el sexto mes, la empresa volvía a estar en números negros. Un CEO sucesor a tiempo completo se hizo cargo. Los cuadros de mando eran estables. Los sistemas funcionaban.

"Lo que nosotros no pudimos arreglar en 18 meses, ellos lo hicieron en 12 semanas", dijo el Presidente.
"No recibimos consejos. Recibimos ejecución".

En líder interino de CE Interim salió en silencio, misión cumplida.

Lo que nos dice este caso: 5 lecciones del frente

1. La velocidad gana. Cada semana de retraso costaba $150.000 en margen perdido.

2. La claridad del efectivo es oxígeno. El modelo de 13 semanas cambió el juego.

3. Las operaciones ocultan los residuos. Un ojo externo ve lo que los internos normalizan.

4. La moral es una palanca. Los cambios no son sólo números: son personas.

5. El liderazgo no es opcional. La gestión provisional funciona cuando todo lo demás se estanca.

📊 Calendario del cambio de rumbo

¿Podría su planta ser la próxima historia de rescate?

No todos los fabricantes están en caída libre. Pero muchos se deslizan en silencio, hasta que dejan de hacerlo.
Si sus KPI están en rojo, sus equipos cansados y sus clientes perdiendo la fe, es cuando la mayoría de las empresas esperan demasiado.

En CE Interinodesplegamos líderes probados en crisis en 72 horas. Sin CV. Sin teoría. Sólo resultados.

El liderazgo interino no es un parche. Es un catalizador.