La semana que los teléfonos dejaron de sonar
Los pedidos se ralentizaron. La tesorería se agotó. Un proveedor alemán de segundo nivel con tres plantas y 1.200 empleados estaba a dos nóminas de incumplir sus obligaciones. El departamento de compras señaló facturas de utillaje impagadas. Entonces llegó el mensaje del banco: incumplimiento del convenio.
No era un pronóstico. Se estaba desarrollando en tiempo real. Y para el Director Financiero, todo dependía de tres cosas: preservar el efectivo, mantener intacto el suministro y adelantarse a los acontecimientos.
Por qué 2025 es diferente
Las insolvencias en Alemania aumentaron en 2024 y los problemas de los proveedores siguen creciendo. El sector del automóvil es uno de los más afectados, no solo por la atonía de la demanda, sino por una presión estructural más profunda.
Según Falkensteg, las insolvencias de grandes empresas aumentaron un 31% interanual, con los proveedores en primer plano. El estudio sobre proveedores de Roland Berger califica el panorama actual de "stagformation," donde la debilidad de los volúmenes choca con las inversiones necesarias en electrificación y sistemas digitales.
Los márgenes EBIT se han comprimido hasta situarse en cifras de un solo dígito, y el índice del Instituto ifo muestra un sentimiento en rojo a pesar de un leve repunte en julio.
Al mismo tiempo, los costes de la energía y la mano de obra no se han suavizado y los fabricantes de equipos originales siguen imponiendo condiciones de precios muy estrictas. Con unos volúmenes estancados y una complejidad creciente, 2025 es un año en el que la liquidez debe ser dirigida, no asumida.
Días 1-10: Establecimiento del Centro de Mando de Liquidez
1) Construya su sistema de visibilidad de efectivo.
Establezca una previsión a 13 semanas con actualizaciones diarias. Incluya la exposición a impuestos, proveedores y convenios. Tenga en cuenta los factores desencadenantes relacionados con ESG, si procede.
2) Reducir inmediatamente los flujos de salida.
Ponga en pausa el capex abierto y congele el gasto no esencial. Centralice las decisiones de crédito. Acelerar la facturación y resolver los retrasos en las deducciones.
3) Hable con los fabricantes de equipos originales.
Póngase en contacto con los principales clientes para confirmar los calendarios de lanzamiento y el comportamiento de pago. Señale los puntos de fricción con antelación para evitar sorpresas tardías.
4) Si es necesario, recurra a un liderazgo externo.
En casos urgentes, empresas como CE Interim pueden instalar un director financiero interino o CRO en un plazo de 72 horas, alguien que pueda dirigir el grupo de trabajo sobre liquidez y gestionar la coordinación entre las partes interesadas desde el primer día.
Días 10 a 25 - Asegurar los ingresos, proteger el abastecimiento
1) Pasar de la defensa de la tesorería a la protección de los ingresos.
Una vez identificado el margen de liquidez, actúe con rapidez para proteger los beneficios. Mantenga el flujo de envíos y la estabilidad de los clientes.
2) Dar prioridad a las referencias rentables.
Revise su cartera de productos activos. Céntrese en las piezas rentables, facturables y en movimiento. No permita que los bloqueos internos o los retrasos de los proveedores paralicen sus mejores motores de efectivo.
3) Abordar los cuellos de botella en las entregas.
Identifique todo lo que ralentiza el cumplimiento, ya sean entradas que faltan, lagunas en los procesos o aprobaciones de clientes poco claras. Resuélvelos rápidamente para evitar que los ingresos se cuelen en las cuentas del mes siguiente.
4) Iniciar conversaciones sobre indexación.
Utilice datos concretos -aumento de los costes laborales, precios de la energía, inflación de las materias primas- para reabrir las conversaciones sobre precios con los fabricantes de equipos originales. Muchos ya están ajustando las condiciones con otros proveedores. Ahora es el momento de entrar en su radar y presionar para obtener concesiones.
5) Estabilice su red de distribución.
Si opera en varias plantas o zonas geográficas, identifique los puntos débiles. Ya sean internos o subcontratados, los nodos frágiles amenazan la confianza de los clientes.
6) Aporte músculo operativo si es necesario.
Durante esta fase, muchas empresas incorporan in situ a jefes de operaciones experimentados para mantener la línea. CE Interino a menudo ayuda colocando jefes de planta o de obra provisionales que pueden trabajar junto a los financieros para mantener las entregas en marcha mientras se reestructuran las condiciones de fijación de precios.
Días 20 a 40 - Arregle lo que pueda enviar ahora
1) Céntrese en cambios prácticos que mejoren el efectivo.
Este es el momento de tomar decisiones operativas que se mantengan, incluso después de que la crisis desaparezca. Cada cambio que haga ahora debe conducir a la empresa hacia un modelo más ágil y resistente.
2) Simplifique su cartera de productos.
Recorte las referencias de bajo margen y reduzca la complejidad de las variantes. Desplace el volumen a los centros más eficientes y reasigne los recursos en consecuencia. Actualice las decisiones de "hacer o comprar" basándose en datos de costes en tiempo real. Si la internalización añade control y velocidad, actúe en consecuencia.
3) Reajustar la mano de obra a los volúmenes confirmados.
Utilice las señales actualizadas de la demanda para reajustar los patrones de turnos y reasignar los equipos. No hace falta una reestructuración formal para gestionar los recursos con inteligencia.
4) Reforzar el proceso "del pedido al cobro".
Facture en cuanto reciba la mercancía. Resuelva rápidamente los litigios. Aplique controles de crédito más estrictos. No se trata de limpiezas administrativas: son palancas directas que mejoran su posición de tesorería a 13 semanas.
5) Redefinir los incentivos internos.
Abandonar los objetivos basados exclusivamente en el EBIT. Vincule la retribución variable a métricas centradas en la tesorería: DSO, resolución de conflictos y continuidad del servicio al cliente. Alinear todas las funciones con la misma estrella polar.
Días 30-60: Elegir el camino legal
Ha llegado el momento de evaluar las opciones legales. ¿Cuenta con el apoyo necesario para reestructurarse como empresa en funcionamiento? ¿O necesita un marco formal -StaRUG o Schutzschirm- para ejecutarla?
Si StaRUG tiene sentido, prepare su plan vinculante. Si Schutzschirm es probable, alinearse temprano con sus asesores y comenzar los preparativos internos para la auto-administración.
En cualquier caso, es hora de hacerlo:
- Finalizar los estados financieros auditados y las previsiones hipotéticas
- Prealineación de prestamistas y grandes fabricantes de equipos originales
- Mapear la exposición y los volúmenes de los proveedores
- Preparar mensajes para el comité de empresa
Es entonces cuando las empresas suelen contratar a una PMO interina dedicada, alguien que se encargue de alinear a los asesores jurídicos, coordinar los expedientes y dirigir la ejecución de la planta. CE Interim apoya a los clientes en esta fase puente y garantiza un traspaso limpio a los equipos internos.
Comunicar sin pánico
En tiempos de angustia, la confianza proviene de la claridad. No de las vueltas.
En la primera semana, los fabricantes necesitan oír que estás evaluando la liquidez y las operaciones. En la tercera semana, esperan un plan. En la quinta semana, ya deberías estar ejecutándolo.
El comité de empresa debe conocer pronto el impacto en el empleo, los plazos y lo que se está haciendo para evitar mayores recortes. No entierres el liderazgo. Muestra números, movimiento y respeto.
Los bancos y los asesores tampoco quieren vueltas: quieren datos. Precisión en las previsiones. Disciplina de pago. Control de la oferta.
Diapositiva de la Junta: La prueba después de 60 días
Para el día 60, la junta espera una actualización nítida y fundamentada:
- Situación actual de la liquidez frente al primer día
- ¿Qué concesiones se han obtenido de los fabricantes de equipos originales?
- Qué vía legal está en marcha
- Qué acciones estructurales se han llevado a cabo: a nivel de planta, de producto o de equipo.
Encuádrelo dentro de un panorama más amplio: el sentimiento sigue siendo negativo, las insolvencias siguen aumentando, pero su respuesta es rápida y real.
Más allá del plazo de 60 días
El trabajo no termina en el día 60. En muchos sentidos, es entonces cuando empieza lo más difícil.
Mantener las llamadas de caja semanales. Revisar trimestralmente la indexación y los precios. Mantener los controles de eficiencia de los centros. Limitar la dependencia de un único proveedor. No deje que el progreso retroceda hacia la fragilidad.
Si las fusiones y adquisiciones en dificultades forman parte de su futuro, empiece ya a crear la sala de datos. Destaque su huella tras la crisis: base de costes más baja, volúmenes asegurados y liderazgo estabilizado.
En un año como éste, en el que los proveedores alemanes se enfrentan a la compresión de márgenes, el estancamiento de volúmenes y elevados costes fijos, no hay que esperar a que los sistemas te salven.
La ejecución es la diferencia. Y en los primeros 60 días, esa ejecución lo es todo.
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