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Entras en una empresa manufacturera mediana como nuevo Director Financiero. El mandato es claro: liberar efectivo. Y rápido.

El ciclo de conversión de efectivo de la empresa supera los 75 días. La liquidez es escasa. Las facturas tardan en salir. Los cobros se retrasan. Y no hay un responsable claro del proceso "del pedido al cobro".

No hay tiempo para revisiones de sistemas ni transformaciones plurianuales. Lo que la empresa necesita es un alivio inmediato del capital circulante. Una de las palancas más rápidas y eficaces es la optimización de la relación pedido-efectivo (O2C).

En este artículo se explica cómo los directores financieros, en particular líderes provisionales bajo presión, puede ofrecer resultados reales en efectivo en sólo 60 días. Sin palabrería. Sin jerga. Sólo ejecución.

¿Por qué Order-to-Cash First?

Las empresas manufactureras suelen tener largos ciclos de producción y entrega. Incluso cuando las ventas son elevadas, la tesorería suele quedar muy rezagada debido a la fragmentación de los procesos, los retrasos en la facturación y la escasa disciplina en los cobros.

Las empresas con mejores resultados en la optimización del capital circulante tienen un ciclo de conversión de efectivo inferior a 30 días. Pero muchas empresas industriales se sitúan por encima del 70-90. Esa brecha representa millones en efectivo que podrían utilizarse para financiar operaciones, reducir la deuda o evitar la financiación externa.

Centrarse en el proceso pedido-efectivo es uno de los pocos movimientos que un Director Financiero puede hacer en los primeros 60 días que:

• Libera rápidamente capital circulante
• No requiere inversiones
• Aumenta la credibilidad ante el consejo de administración y los equipos internos

Y no requiere una transformación digital completa. Requiere enfoque, liderazgo y un plan práctico.

Fase 1: Diagnosticar y taponar las fugas (Días 1-30)

Los primeros 30 días no son para construir sistemas. Se trata de comprar tiempo.

Hay que saber dónde se atasca el dinero y arreglar lo que se puede controlar. ahora mismo.

Comience con el informe de antigüedad de las cuentas por cobrar.
Desglósalo. ¿Qué saldos están atrasados? ¿Quiénes son los principales morosos? Concéntrese primero en los saldos más importantes y más fáciles de resolver.

En fabricación, los litigios son una trampa para el dinero. Pedidos no coincidentes. Envíos cortos. Condiciones de pago poco claras. Esto no se soluciona con amables recordatorios. Se necesita una coordinación interfuncional y, a veces, una llamada directa al cliente con una factura limpia en la mano.

Una vez que las colecciones estén en movimiento, céntrese en condiciones de crédito.
Si los plazos de 60 o 90 días se han convertido en la norma, es hora de reajustarlos. Los nuevos contratos deben anclarse en 30 días. Añada descuentos por pronto pago cuando sea necesario y aplique sistemáticamente las multas por demora. Sus equipos deben saber que los plazos no son opcionales.

Ahora fija el retraso en la facturación.
Demasiadas empresas esperan a final de mes para emitir las facturas, con lo que pierden entre dos y cuatro semanas de plazo de cobro. Convierta la facturación en el momento del envío en la nueva norma. Compruebe la configuración de su ERP, vuelva a formar a sus equipos y controle las excepciones. Todo retraso tiene un coste.

En esta fase, no lo estás resolviendo todo. Pero sí detener la hemorragia.

Si lo has hecho bien, por Día 30 que deberías ver:

• Cobro más rápido
• Descenso del DSO medio
• Liquidación de facturas atrasadas
• Conflictos resueltos o escalados con la propiedad

La urgencia no desaparecerá, pero ahora ya tienes suficiente margen para arreglar el sistema.

Cuando la presión es alta y se dispone de poco tiempo, muchas empresas recurren a ayuda externa para asumir el control.
Empresas como CE Interim pueden desplegar un director financiero interino o un líder de transformación en 72 horas.La empresa se centra por completo en la estabilización de los pedidos, mientras que la alta dirección se ocupa de la situación general.

Fase 2: Reconstruir y optimizar (días 31-60)

Una vez controladas las fugas inmediatas, es hora de construir un sistema que no vuelva a tener fugas.

Comience con un mapeo rápido de procesos de su ciclo O2C, desde la entrada de pedidos hasta el cobro. Siéntese con los departamentos de ventas, crédito, cumplimiento, facturación y cuentas por cobrar. Repase cada transferencia. Identifique los puntos débiles: comprobaciones manuales de crédito, falta de datos de pedidos, retrasos en la facturación, bucles de disputa.

Su objetivo no es diseñar un proceso perfecto.
Se trata de eliminar las fricciones que ralentizan el efectivo.

Empiece a aplicar pequeñas soluciones de gran impacto:

• Active la facturación electrónica para eliminar los lotes y los errores
• Habilitar opciones de pago digitales como ACH o tarjeta
• Establecimiento de recordatorios automáticos y seguimiento de litigios
• Utilizar RPA ligeros o secuencias de comandos para eliminar la reintroducción y sincronizar sistemas desconectados.

Nada de esto requiere una revisión del ERP.
Sólo necesitas concentración y la voluntad de arreglar lo que te frena.

A continuación, alinee en disciplina crediticia. Las ventas no deben imponer por defecto condiciones generosas a todos los clientes. Introduzca límites basados en el riesgo. Para las cuentas de alto riesgo, utilice depósitos o hitos por adelantado. No se puede gestionar el efectivo si se regala el primer día.

A continuación, abordar incentivos.

Si las ventas se pagan en el momento de la reserva, no del cobro, ¿adivina qué ocurre?
Si el servicio de atención al cliente no se responsabiliza de resolver las disputas, éstas persisten.
Vincule los objetivos funcionales a los ingresos brutos disponibles. Hacer del efectivo una responsabilidad compartida.

Para el día 60, deberías tener:

• Un ciclo O2C más corto y limpio
• Menor DSO
• Mejor experiencia del cliente en cuanto a facturación y pago
• Procesos internos alineados en torno al efectivo, no sólo a las ventas

Implantar una cultura de disciplina de caja

Arreglar el proceso es una cosa. Mantenerlo fijo es otra.

La disciplina se desvanece rápidamente cuando desaparece la urgencia. Por eso los hábitos que crees en los primeros 60 días son más importantes que los sistemas.

• Revisiones semanales de tesorería.
• Clara visibilidad de las tendencias de DSO y litigios.
• Reconocimiento a los equipos que obtienen resultados, y corrección cuando las cosas fallan.
• No hay reajustes silenciosos de las condiciones de crédito ni exenciones de comisiones por demora.

Si la empresa se está preparando para una venta, una refinanciación o el escrutinio de un inversor, una función orden a caja limpia envía un mensaje claro. Demuestra control, alineación y madurez operativa.

Y en los entornos industriales de alta velocidad, ese mensaje no procede de los cuadros de mando.
Es el resultado de un liderazgo coherente, unas prioridades claras y la disciplina para mantener el rumbo.

Conclusión: El flujo de caja, recuperado

Los problemas de tesorería no esperan a sistemas perfectos.
Responden a una ejecución centrada, a una presión interfuncional y a una propiedad clara desde el primer día.

Ya sea en un cambio de rumbo, en una transición o en un momento de urgencia, CE Interino ayuda a las empresas a instalar Directores Financieros que arreglan lo que importa - rápido.