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La mayor parte del valor de las fusiones y adquisiciones no se pierde en el momento de la firma. Se pierde silenciosamente en las semanas y meses siguientes, cuando la ejecución empieza más tarde de lo debido y nadie acaba de tomar el control.
Sobre el papel, el acuerdo se cierra con éxito. La estrategia tiene sentido. El plan de integración existe. Sin embargo, el impulso se desvanece casi de inmediato. Las decisiones se toman con lentitud. La rendición de cuentas se difumina. La empresa sigue funcionando, pero la creación de valor se estanca.
No se trata de un fracaso raro. Es una de las pautas más comunes después del cierre en las fusiones y adquisiciones.
Cómo comienza la erosión del valor tras el cierre
La ejecución tardía rara vez parece dramática. Comienza con cautela.
El liderazgo tarda en asentarse. Los equipos de integración esperan claridad. Los directivos heredados protegen su territorio. Las decisiones se posponen hasta que “se asiente la polvareda”. Lo que parece prudencia se convierte rápidamente en deriva.
Durante este periodo, ocurren varias cosas a la vez:
- las sinergias se retrasan en lugar de perderse por completo
- los clientes perciben incertidumbre y dudan
- los empleados clave se desvinculan o se marchan discretamente
- proveedores y socios prueban la nueva estructura
Ninguno de estos acontecimientos destruye valor por sí solo. Juntos, se agravan. Para cuando la dirección reconoce el problema, la empresa ya está funcionando por debajo de su potencial.
Por qué la ejecución empieza tarde
La ejecución rara vez empieza tarde porque a los líderes no les importe. Empieza tarde porque la exposición cambia el comportamiento.
Tras el cierre, los líderes permanentes son repentinamente responsables de resultados que conllevan riesgos de reputación, financieros y personales. Las decisiones que eran fáciles de modelar antes de la firma se vuelven más difíciles de tomar una vez que las consecuencias son reales. La autoridad se fragmenta a medida que los líderes buscan alineación, protección o consenso.
La organización está ocupada, pero nadie se encarga claramente de pasar de la intención a la acción.
Aquí es donde comienza la fuga de valor.
La ilusión de “ponerse al día más tarde”
Muchas juntas asumen que la ejecución retrasada puede recuperarse con un esfuerzo extra más adelante. En la práctica, esto rara vez funciona.
Es difícil recuperar el impulso perdido. Una vez erosionada la credibilidad, cada decisión lleva más tiempo. Cuando los equipos pierden la confianza, la ejecución se ralentiza aún más. Los compradores, clientes y socios recalibran sus expectativas a la baja.
La ejecución tardía no sólo retrasa la creación de valor. Cambia el comportamiento de toda la organización, dificultando la recuperación cada mes que pasa.
Dónde se pierde realmente valor
La erosión del valor tras una fusión o adquisición suele ser incremental e invisible en los primeros informes. Aparece como:
- ciclos de decisión más lentos
- hitos de integración incumplidos
- comportamiento defensivo de los equipos heredados
- mayor confianza en los asesores que en los líderes
Cuando los malos resultados financieros se hacen visibles, la causa ya no es la falta de planificación. Es la falta de autoridad.
Cómo recuperar el control
Incluso cuando la ejecución empieza tarde, aún puede salvaguardarse el valor, pero sólo si el liderazgo interviene con decisión.
El primer paso es reconocer que el propio retraso es el riesgo. No las condiciones del mercado. No las diferencias culturales. El retraso.
Salvaguardar el valor requiere:
- un único punto de autoridad de ejecución
- derechos de decisión claros en todas las estructuras heredadas
- presencia de liderazgo visible donde la fricción es mayor
- secuenciación rápida de acciones que señalan el control
No se trata de revisar la estrategia ni de reescribir los planes. Se trata de recuperar el impulso antes de que la deriva se convierta en estructural.
Por qué la autoridad de ejecución importa más que la velocidad
La velocidad por sí sola no protege el valor. La autoridad sí.
Cuando alguien está claramente facultado para decidir y actuar, el comportamiento cambia rápidamente. Los equipos dejan de esperar. Los problemas afloran antes. Las partes interesadas externas responden de forma diferente porque la responsabilidad vuelve a ser visible.
Este suele ser el momento en que la integración por fin empieza a moverse, aunque haya empezado con meses de retraso.
Cuando el liderazgo interino se convierte en crítico
En muchas integraciones retrasadas, los líderes permanentes se ven limitados por relaciones heredadas, consideraciones políticas o exposición personal. Los gestores internos suelen tener conflictos o estar sobrecargados.
Aquí es donde liderazgo interino puede salvaguardar el valor. No diseñando la integración, sino ejecutándola.
Con neutralidad y un mandato claro, los líderes provisionales pueden acabar con las dudas, reajustar la toma de decisiones y restablecer el control operativo. Su papel no consiste en “arreglar el negocio”, sino en impedir que se pierda valor mientras la integración se pone al día.
En las situaciones que vemos en CE Interim, la diferencia entre la erosión del valor y su recuperación rara vez es el plan. Es si la autoridad de ejecución se instala a tiempo.
Los estrechos tableros de las ventanas a menudo se pierden
Salvaguardar el valor de las fusiones y adquisiciones cuando la ejecución empieza demasiado tarde es posible, pero el margen es estrecho. Los retrasos se acumulan rápidamente. Cuanto más tiempo permanezca sin aclarar la autoridad, más difícil será la recuperación.
Los consejos que preservan el valor no son los que esperan a que la ejecución se estabilice por sí sola. Son los que intervienen pronto, restauran el control con decisión y aceptan que la ejecución tardía requiere un liderazgo más fuerte, no más paciencia.
Una vez cerrado el trato, la creación de valor depende menos de la intención y más de la acción. Cuando la ejecución empieza demasiado tarde, solo la autoridad puede detener la erosión.
