Un équipementier automobile allemand détient des participations majoritaires en Pologne, en Roumanie et en République tchèque. La production polonaise est solide, mais la pression salariale s'accentue. La production roumaine a reculé de 5 % depuis 2021. La capacité de production tchèque est stable, mais la main-d’œuvre se raréfie. Un redressement du portefeuille multinational en Europe centrale et orientale (CEE) est en cours de discussion au sein du conseil d’administration. Ce que le conseil d’administration ne saisit pas encore, c’est que trois plans de redressement, valables pris individuellement, mis en œuvre simultanément, entreront en conflit au niveau de la gouvernance et détruiront de la valeur, même si chaque site s’améliore sur le plan opérationnel.

Le dilemme du PDG : discours officiel contre réalité opérationnelle

Un directeur général à la tête d’un portefeuille d’activités réparties dans plusieurs pays est confronté à un problème fondamental. Il est en effet le seul responsable des résultats financiers consolidés, du rendement du capital investi et de la cohérence stratégique. Ces indicateurs exigent un discours unique : le portefeuille affiche des performances insuffisantes pour X raisons, le redressement nécessite Y mesures, et l’EBITDA consolidé progressera de 15 %.

La réalité opérationnelle présente trois aspects distincts

Selon le Analyse XYZ de juillet 2026, En juin 2026, la production industrielle polonaise affichait une hausse de près de 16 % par rapport à 2021, soit la meilleure performance de la région. L'activité polonaise parvient à gérer efficacement la demande tout en absorbant l'inflation salariale. La reprise observée en Pologne repose sur la protection des marges, et non sur un redressement opérationnel.

La Roumanie pose un problème opérationnel différent. Selon Institut national de statistique, La production industrielle roumaine a reculé d’environ 5 % depuis 2021. Le secteur manufacturier, en particulier, a enregistré une baisse de 6,0 % en glissement annuel en janvier 2026. Il s’agit là de la conséquence manifeste d’une perte structurelle de la demande. L’industrie automobile représente environ 10 % du PIB et près de 50 % des exportations totales. Le redressement de la Roumanie nécessite un déploiement de capitaux et un calendrier de reprise s'étalant sur plusieurs années, avec une génération de trésorerie incertaine à court terme.

L'activité en République tchèque affiche des résultats financiers stables. Cependant, derrière ces résultats, la pénurie de main-d'œuvre entraîne un retard dans les travaux d'entretien et des contraintes de capacité cachées. Un discours global sur la reprise, qui considère les trois sites comme les composantes d'un seul et même plan de redressement, masque ces réalités incompatibles.

Le problème de charge de travail du directeur des opérations : un seul dirigeant ne peut pas assumer des responsabilités couvrant trois pays

Le plan opérationnel visant à redresser un portefeuille multinationale dans les pays d'Europe centrale et orientale (PECO) confie généralement la responsabilité à un seul directeur des opérations, qui est censé exercer une autorité hiérarchique sur les trois pays, garantir la cohérence des rapports et accélérer la prise de décision. Il s'agit là d'une faille de conception qui semble rationnelle sur un organigramme, mais qui s'avère inefficace dans la pratique.

La pénurie de main-d'œuvre entraîne des contraintes propres à chaque pays

En Pologne, selon le Baromètre de l'emploi 2026 de l'Agence régionale pour l'emploi de Cracovie, parmi les métiers en pénurie figurent les électriciens, les électromécaniciens, les monteurs électriciens, les soudeurs et les opérateurs de machines à commande numérique. Un directeur des opérations en charge de la Pologne doit consacrer un temps disproportionné à la fidélisation du personnel, à la négociation des salaires et aux décisions tactiques relatives aux effectifs.

Un même dirigeant ne peut pas accorder simultanément la même attention à la Roumanie, où le problème réside dans la stabilisation de la demande et la préservation de la trésorerie, et à la République tchèque, où le problème réside dans la planification des capacités dans un contexte de pénurie de main-d'œuvre.

La rapidité de prise de décision s'effondre dans trois pays

La restructuration impliquant plusieurs sites engendre des exigences contradictoires :

• L'opération en Pologne nécessite une décision immédiate concernant les contrats avec les fournisseurs : le directeur des opérations y consacre plusieurs jours
• Un site roumain doit obtenir l'autorisation pour son plan de licenciement : plusieurs semaines de retard
• La République tchèque attend les décisions relatives à l'affectation des fonds pour 2026 : plusieurs semaines d'examen
• Un dirigeant ne peut pas avoir une vue d'ensemble du portefeuille ; les lignes hiérarchiques se contredisent les unes les autres

Le choix du directeur financier en matière d'affectation du capital : quand l'investissement s'inscrit dans une hiérarchie

Un directeur financier chargé de gérer l'allocation des capitaux dans le cadre d'un redressement d'un portefeuille multinational en Europe centrale et orientale doit répondre à la question suivante : quel pays bénéficie de capitaux d'investissement, lequel reçoit des capitaux de restructuration, et lequel doit être géré dans une optique de trésorerie ? Si la Pologne a besoin de 15 millions d’euros pour préserver ses marges, la Roumanie de 25 millions d’euros pour stabiliser ses activités et la République tchèque de 10 millions d’euros pour rattraper son retard en matière d’entretien, le besoin total s’élève à 50 millions d’euros. La plupart des groupes industriels matures ne disposent pas de 50 millions d’euros lorsque les besoins en capitaux entrent en concurrence avec les dividendes, les investissements stratégiques et le service de la dette.

Le directeur financier est confronté à une série de choix incompatibles entre eux

• Investissez d'abord en Pologne : la demande y est forte, les rendements y sont les plus rapides, mais les marges sont sous pression
• Investir d'abord en Roumanie : le risque de faillite en chaîne y est le plus élevé, mais le délai de reprise y est le plus long
• Report des investissements en République tchèque : accepter les contraintes de capacité croissantes, mais préserver le capital

Chaque choix a des répercussions différentes sur l'EBITDA consolidé et la résilience du portefeuille. Pourtant, aucun choix n'est présenté comme tel au conseil d'administration. Au lieu de cela, le directeur financier élabore un discours sur “ l'efficacité ” ou “ l'investissement progressif ” qui masque une hiérarchie opérationnelle dans laquelle un pays est privilégié par rapport aux autres.

Le défi des sociétés de capital-investissement : les objectifs de portefeuille se heurtent à la reprise

Si le portefeuille est financé par du capital-investissement, le mandat du partenaire de capital-investissement est simple : améliorer l’EBITDA consolidé du portefeuille d’un pourcentage cible dans un délai de 18 à 36 mois. C’est là le fondement même de la thèse d’investissement. Lorsqu’un redressement de portefeuille multinational en Europe centrale et orientale (CEE) est proposé, le partenaire de capital-investissement s’engage à améliorer l’EBITDA dans trois pays grâce à une intervention opérationnelle. La réalité est bien plus complexe.

Ces trois pays sont confrontés aux mêmes difficultés structurelles

Selon le les données de la Confédération européenne des syndicats datant de mars 2024, l'UE a perdu environ 1 million d'emplois dans le secteur manufacturier entre 2019 et 2023. La Pologne a enregistré 278 000 suppressions d’emplois, la Roumanie 144 000 et l’Allemagne 129 000. Ces pertes reflètent des changements structurels dans les capacités industrielles et l’économie du travail, et non une faiblesse temporaire du marché.

• Ces trois pays sont confrontés au même obstacle structurel : la hausse du coût du capital
• La pénurie de main-d'œuvre s'accentue dans toute la région
• L'incertitude liée à la demande devrait persister jusqu'en 2026
• Les améliorations opérationnelles ne peuvent pas compenser les contraintes structurelles
• L'objectif d'EBITDA consolidé pourrait s'avérer irréalisable si les trois sites enregistraient simultanément une détérioration de leurs résultats

Résoudre les conflits de compétences : la responsabilité des dirigeants régionaux devient indispensable

Le problème de gouvernance lié à ces rôles contradictoires ne se résout pas en ajoutant des processus ou en améliorant les modèles de rapports. Il se résout en instaurant une autorité exécutive claire et unique pour l'ensemble du portefeuille, distincte de la gestion quotidienne des opérations dans chaque pays.

Ce dont doit disposer une autorité exécutive régionale

• Autorité hiérarchique sur les trois pays simultanément
• Responsabilité exclusive en matière de recouvrement au niveau du portefeuille et de rapidité de prise de décision
• Pouvoir de prendre des décisions en matière d'affectation des capitaux sans avoir à en référer à un niveau hiérarchique supérieur
• Autorité chargée d'approuver les programmes de licenciement dans tous les pays
• Pouvoir de réajuster les objectifs d'exploitation si les conditions du marché le justifient

Il ne s'agit pas d'un rôle de coordination, mais d'un rôle d'autorité exécutive. Un coordinateur transmet les décisions ; une autorité exécutive les prend. Comment cette autorité devrait-elle être gérée ? détermine si ce rôle est un atout ou s'il constitue un goulot d'étranglement qui ralentit la reprise du portefeuille.

Ce poste ne peut pas être permanent

Alors que l'emploi dans le secteur industriel est en recul dans toute la région et que les différents sites tirent dans des directions opposées, le responsable régional ne peut pas constituer un poste permanent alourdissant la masse salariale. Son rôle consiste à établir les faits, à hiérarchiser les décisions et à imposer une cohérence. Une fois cette mission accomplie, ce poste est généralement supprimé ou intégré à la direction permanente du pays.

Décision du Conseil d'administration : trois orientations opérationnelles distinctes

Le conseil d'administration doit désormais déterminer ce que signifie concrètement le redressement d'un portefeuille multinational dans les pays d'Europe centrale et orientale (PECO). Il ne s'agit pas d'une décision binaire, mais d'une succession de choix s'étalant sur différentes échelles de temps.

Contexte du marché DACH : les portefeuilles font l'objet d'une réorientation

Selon le Analyse du groupe ARC de février 2026, l'activité de fusions-acquisitions dans le secteur industriel de la région DACH s'est orientée vers les scissions d'activités, les prises de participation minoritaires et les restructurations. Le volume des opérations industrielles en Allemagne a atteint 551 transactions en 2025. La valeur totale des opérations s’est stabilisée à 16,5 milliards d’euros, soit une baisse de 40 % par rapport à l’année précédente. Cette évolution reflète des choix stratégiques en matière de portefeuille : céder les actifs non stratégiques et concentrer les capitaux sur les activités pour lesquelles une reprise est plausible.

Le conseil d'administration a le choix entre trois voies distinctes

Piste n° 1 : Redressements simultanés. Cela nécessite un véritable pouvoir exécutif régional, une planification de l'allocation des capitaux et des calendriers de relance adaptés à chaque pays. Besoins en capitaux : plus de 50 millions d'euros. Durée : 24 à 36 mois.

Parcours n° 2 : Intervention séquentielle. Stabiliser d'abord la Pologne tout en reportant les investissements importants en Roumanie et en République tchèque. Cela permet à la direction de se concentrer sur un seul redressement majeur à la fois. Calendrier : mise en œuvre progressive sur 36 mois.

Piste n° 3 : Sortie du portefeuille. Vendre l'activité roumaine si la faiblesse de la demande est structurelle. Vendre la position tchèque afin de renforcer le portefeuille principal. Concentrer les capitaux sur la Pologne. Besoin en capitaux : 15 millions d'euros. Délai : immédiat. Comment choisir entre le redressement, la restructuration ou la fermeture ? peuvent éclairer cette décision.

Ce que le conseil d'administration ne peut pas faire

Le conseil d'administration ne peut approuver un plan de redressement du portefeuille couvrant plusieurs pays d'Europe centrale et orientale (CEE) qui part du principe que ces trois pays s'amélioreront simultanément en s'appuyant sur les structures de gouvernance actuelles et les capacités opérationnelles actuelles de la direction. Une telle approche mobilisera des capitaux, retardera la prise de décisions et, au final, ne permettra pas d'améliorer de manière décisive le moindre site.

Les organisations qui mènent à bien le redressement de portefeuilles couvrant plusieurs pays ne se fient pas uniquement aux capacités de gestion existantes. Elles mettent en place une autorité exécutive temporaire clairement définie, dotée d’un mandat précis, de pouvoirs décisionnels et d’une durée déterminée. Cette autorité ne reste en place que le temps nécessaire pour enchaîner les décisions et rétablir la responsabilité au niveau du portefeuille. Une fois le portefeuille stabilisé, l’autorité temporaire cède la place à une direction nationale permanente.