Pourquoi un autre candidat a-t-il été sélectionné pour ce projet intérimaire ? 1337 Interim Crisis Plant Manager USA

Si vous avez postulé pour cette mission et que vous n'avez pas été sélectionné, il n'y a pas lieu de vous inquiéter. pas signifie que vous n'étiez pas un bon candidat.

Dans ce type de projet, la décision est rarement basée sur le meilleur CV sur le papier. Il s'agit généralement d'une question plus spécifique : qui semble le plus à même de résoudre les problèmes de l'entreprise ? ce problème précis, en cette situation commerciale exacte, avec ce même style de leadership.

Dans le cadre de ce projet de gestion des plantes en situation de crise, le Sud-est des États-Unis, Le client ne cherchait pas simplement quelqu'un pour faire tourner l'usine. Il avait besoin d'une personne capable de combler une lacune sensible en matière de leadership, de prendre rapidement le relais et d'aider une entreprise en difficulté à opérer un véritable redressement d'ici à la fin de l'année.

Ce dont le client avait vraiment besoin

Il s'agissait d'un mandat très spécifique.

L'entreprise était déjà en activité depuis plusieurs années, mais elle n'avait pas encore atteint les performances financières attendues par le groupe. Une équipe de consultants avait déjà réalisé une analyse et identifié des actions concrètes de redressement. Au même moment, le dirigeant de l'usine en place a décidé de prendre sa retraite à brève échéance, ce qui a créé un déficit de leadership au moment le plus inopportun. Le client disposait également d'un directeur interne à haut potentiel, mais celui-ci n'était pas encore prêt à assumer l'entière responsabilité de l'entreprise.

Le client ne recrutait donc pas pour un poste normal de directeur d'usine par intérim.

 Ils avaient besoin d'une personne capable de faire plusieurs choses à la fois :

• diriger le site immédiatement,
• mettre en œuvre un plan de redressement qui existait déjà,
• réduire les coûts et les déchets,
• améliorer la discipline opérationnelle,
• travailler en étroite collaboration avec le siège,
• soutenir le développement d'un futur successeur interne,
• et de maintenir le calme et la crédibilité de l'ensemble de l'opération pendant une période tendue.

Il s'agit d'une combinaison très particulière.

Pourquoi le candidat sélectionné était plus adapté

Le candidat qui a été choisi semble avoir été en adéquation avec le projet à plusieurs égards qui étaient particulièrement pertinents dans cette situation.

1. Il a compris qu'il s'agissait d'un rôle d'exécution et non d'un rôle théorique

 L'un des points les plus clairs du dossier est que le client disposait déjà de consultants externes qui avaient identifié les principales actions de redressement. Il ne demandait pas à l'intérimaire de venir créer une stratégie entièrement nouvelle à partir de zéro. Ils voulaient quelqu'un qui puisse reprendre le plan, le traduire en actions et le faire avancer.

Le candidat sélectionné a fait preuve d'une très grande aptitude dans ce domaine.

Il a expliqué qu'il fallait se rendre dans des usines peu performantes, identifier les vrais problèmes sur place, rester sur le terrain et les résoudre plutôt que de se contenter de les diagnostiquer. Il a également expliqué une approche structurée des 100 premiers jours, fondée sur la compréhension, l'évaluation, les gains rapides, la cadence d'exploitation et la stabilité à long terme. Cela a probablement donné au client l'assurance qu'il ne se perdrait pas dans l'analyse.

2. Il s'adapte à la réalité du processus continu de l'usine

 Ce projet ne s'inscrivait pas dans un simple environnement de traitement par lots. Le client a clairement indiqué que le site fonctionnait en continu, avec une ligne principale fonctionnant 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, des équipes de 12 heures, et une grande sensibilité financière aux interruptions, aux déchets et à la consommation de matières premières.

Le candidat sélectionné a répondu très directement à cette question.

Il n'est pas resté au niveau du langage général des dirigeants. Il a parlé en termes pratiques des indicateurs clés de performance de la maintenance, du temps moyen de réparation, de la maintenance préventive, de la logique des pièces de rechange, de l'économie des temps d'arrêt et de la manière de montrer aux équipes pourquoi une heure de temps d'arrêt planifié peut permettre d'éviter de nombreuses heures de défaillance réactive par la suite.

Ce type de réponse est probablement très proche de la situation réelle du client.

3. Il s'est attaqué à l'un des véritables problèmes du client, à savoir les coûts de maintenance et le temps de fonctionnement.

 Dans ce projet, la maintenance n'était pas une question secondaire.

Le client a ouvertement fait part de ses préoccupations concernant les pièces de rechange coûteuses, les pannes, la dépendance à l'égard des fournisseurs d'équipements et le coût des interruptions dans le cadre d'une opération continue portant sur des produits de base. Cela signifie qu'il n'était pas seulement à la recherche d'un leader en matière de redressement. Il cherchait quelqu'un qui puisse parler de manière crédible des sujets suivants la fiabilité des équipements, la discipline de maintenance et la maîtrise des coûts.

Le candidat sélectionné était tout à fait à la hauteur.

Il a décrit comment il avait précédemment introduit une logique de pièces de rechange critiques, négocié un meilleur soutien des fournisseurs, réduit les surstocks, formé les équipes à la maintenance préventive et amélioré le temps de fonctionnement dans des environnements de production en difficulté. C'est probablement l'une des raisons pour lesquelles il s'est distingué.

Il ne s'agissait pas seulement de savoir s'il avait de l'expérience dans les usines. Il s'agissait de savoir s'il pouvait parler concrètement de l'un de nos véritables problèmes de coûts d'exploitation.“

4. Il a semblé crédible dans le pont entre le QG allemand et l'usine américaine.

 Il s'agissait d'une autre partie très spécifique du projet.

Le client a clairement indiqué que le site ne pouvait pas fonctionner de manière isolée. Les ventes, la R&D, le support de données, les finances et le support technique étaient étroitement liés au siège. L'intérimaire devait travailler en étroite collaboration avec la partie allemande tout en dirigeant efficacement l'usine américaine.

Le candidat sélectionné semble avoir bien répondu à ces critères.

Il a expliqué qu'il avait passé la majeure partie de la dernière décennie à travailler presque exclusivement avec des entreprises allemandes et qu'il avait appris à faire le lien entre les attentes allemandes en matière de données, de transparence et de vérification et les attentes américaines en matière de confiance, de visibilité et de travail en commun. Il n'a pas traité le fossé culturel comme un mot à la mode. Il a expliqué comment il le gère en pratique.

Cela a probablement été très rassurant pour le client.

5. Il a donné au client l'assurance que les personnes présentes sur le site le suivraient.

 Ce projet n'était pas seulement une question de chiffres. Il s'agissait également d'une question de confiance.

Le client a déclaré que la communication était extrêmement importante. Il souhaitait une personne ayant une bonne attitude de leadership, capable de motiver les personnes sur place, de travailler de manière transparente et de diriger d'une manière que les autres accepteraient dans un moment de pression.

Le candidat sélectionné a répondu à cette question d'une manière tout à fait humaine et pratique.

Il a parlé d'impliquer les gens en leur donnant l'impression de faire partie du processus, en leur demandant leur avis très tôt, en montrant rapidement des améliorations visibles, en restant présent dans l'atelier et en créant une atmosphère d'équipe au lieu d'agir comme une personne extérieure qui ne fait que donner des ordres.

Dans le cadre d'une opération tendue, ce type de leadership peut être tout aussi important que les capacités techniques.

6. Il semble à l'aise avec la responsabilité et les succès mesurables

 Le client était très clair sur le fait que le succès devait être visible et mesurable. Ils ont discuté des tableaux de bord équilibrés, des objectifs d'EBITDA, du volume des ventes, du taux de déchets, de la marge de contribution, de l'efficacité des matières premières et de la nécessité d'une amélioration durable plutôt que d'un pic à court terme.

Le candidat sélectionné s'est naturellement exprimé en ces termes.

Il a fait référence à plusieurs reprises à la gestion basée sur les indicateurs clés de performance, à la durabilité du redressement, à l'accord sur les mesures de réussite dès le début et à l'idée que l'amélioration ne compte que lorsqu'elle peut être maintenue. Cela a probablement aidé le client à penser qu'il correspondrait à son mode de gestion du projet, axé sur les tâches et très contrôlé.

7. Il s'est probablement senti prêt à agir rapidement sans créer de perturbations

Il s'agissait d'un processus urgent dès le départ.

Le dossier montre que le client souhaitait des profils immédiats, des entretiens rapides et, dans l'idéal, un démarrage rapide sans interruption visible de la direction. Il craignait manifestement de perdre la continuité à un moment délicat.

Le style de communication du candidat sélectionné a probablement aussi joué un rôle à cet égard.

Il est arrivé au pied levé, s'est adapté rapidement, a écouté attentivement, a résumé correctement la situation et a donné des réponses concrètes sans les compliquer à l'excès. Dans un processus intérimaire urgent, cela donne souvent une forte impression.

Les clients ne se contentent pas de demander : “Cette personne peut-elle faire le travail ?” Ils demandent également : “Puis-je imaginer cette personne entrer en fonction la semaine prochaine et s'emparer de la situation ?” Le candidat sélectionné semble avoir donné ce sentiment.

Pourquoi les meilleurs candidats n'ont-ils toujours pas été sélectionnés ?

C'est la partie que de nombreux candidats doivent entendre le plus clairement.

Vous avez peut-être acquis une solide expérience opérationnelle.

Vous avez peut-être déjà géré des plantes.

Il se peut même que vous ayez satisfait à la plupart des exigences formelles.

Mais dans ce cas, le client posait probablement des questions beaucoup plus précises :

• Qui peut diriger un plan de redressement existant au lieu de le remanier ?
• Qui comprend suffisamment bien la fabrication en continu pour être rapidement crédible ?
• Qui peut parler intelligemment des coûts de maintenance, du temps de fonctionnement et des déchets ?
• Qui peut travailler naturellement entre le siège allemand et une usine américaine ?
• Qui peut gagner la confiance des travailleurs sans perdre la structure ?
• Qui peut intervenir rapidement et assurer la stabilité de l'histoire lors d'une passation de pouvoir ?

C'est la raison pour laquelle un candidat fort peut encore être écarté.

Non pas parce qu'ils étaient faibles.

Parce que quelqu'un d'autre correspondait plus précisément à la situation réelle.

Ce que vous pouvez en tirer pour de futurs projets intérimaires

 La leçon la plus utile de ce projet n'est pas simplement “j'ai besoin de plus d'expérience”.”

Une leçon plus utile est la suivante :

Lorsqu'un client est confronté à pression financière, transition de la direction, inefficacité opérationnelle et coordination transfrontalière, le tout en même temps, Ils choisissent souvent la personne qui leur donne le plus fort sentiment de satisfaction. contrôle pratique.

Pour un projet comme celui-ci, il est utile de montrer très clairement que l'on peut le faire :

• s'inscrivent dans un cadre de redressement déjà défini,
• gérer un environnement de fabrication en continu,
• réduire les coûts grâce au temps de fonctionnement, à la maintenance et à la gestion des déchets,
• bien communiquer avec les équipes locales et le siège,
• instaurer la confiance sans perdre la responsabilité,
• et rester très visible dans l'opération dès le premier jour.

Ce n'est pas la même leçon que pour tous les autres projets d'usines.

C'est précisément pour cette raison que chaque projet doit être évalué selon ses propres critères.

Une dernière remarque honnête

Même si vous pensez répondre à tous les critères visibles, le choix final est souvent influencé par d'autres facteurs que les seules qualifications.

Cela peut aussi se résumer à :

• la mesure dans laquelle le client s'est senti compris,
• le caractère pratique de vos réponses,
• la crédibilité de votre approche des 100 premiers jours,
• la façon dont vous avez géré naturellement l'aspect interculturel,
• le degré de confiance que vous avez donné aux dirigeants,
• et la rapidité avec laquelle le client peut s'imaginer que vous prenez les choses en main.

Si ce projet n'a pas été le vôtre, cela ne signifie pas que le prochain ne le sera pas.

Cela peut simplement signifier que, pour cette mission particulière de l Sud-est des États-Unis, En revanche, un autre candidat semblait mieux correspondre à la combinaison exacte de pression de redressement, de discipline de processus, de défi de maintenance, de transfert de direction et de communication entre le siège et le site dont le client avait besoin.

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