Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.

Az M&A értékének nagy része nem vész el az aláíráskor. Csendben veszik el az ezt követő hetekben és hónapokban, amikor a végrehajtás később kezdődik, mint kellene, és senki sem veszi át az irányítást.

Papíron az üzlet sikeresen zárul. A stratégiának van értelme. Az integrációs terv létezik. A lendület azonban szinte azonnal alábbhagy. A döntések lelassulnak. Az elszámoltathatóság elmosódik. Az üzlet tovább működik, de az értékteremtés megtorpan.

Ez nem ritka hiba. Ez az egyik leggyakoribb zárás utáni minta az M&A-ügyletekben.

Hogyan kezdődik az értékvesztés a zárás után

A késői végrehajtás ritkán tűnik drámainak. Óvatossággal kezdődik.

A vezetésnek időbe telik, amíg beilleszkedik. Az integrációs csapatok várnak a tisztánlátásra. A régi vezetők védik a területüket. A döntéseket elhalasztják, amíg “a por el nem ül”. Ami óvatosságnak tűnik, gyorsan sodródássá válik.

Ebben az időszakban több dolog történik egyszerre:

• a szinergiák inkább késnek, mint egyenesen elvesznek
• az ügyfelek bizonytalanságot éreznek és tétováznak
• a kulcsfontosságú alkalmazottak kivonulnak vagy csendben távoznak
• beszállítók és partnerek tesztelik az új struktúrát

Ezen események egyike sem rombolja önmagában az értéket. Együtt, együttesen, összetetté válnak. Mire a vezetés felismeri a problémát, a vállalkozás már a lehetőségei alatt működik.

Miért kezdődik későn a végrehajtás

A végrehajtás ritkán kezdődik későn, mert a vezetőket nem érdekli. Későn kezdődik, mert a kitettség megváltoztatja a viselkedést.

A zárás után az állandó vezetők hirtelen elszámoltathatóvá válnak olyan eredményekért, amelyek hírnevet, pénzügyi és személyes kockázatot hordoznak. Az aláírást megelőzően könnyen modellezhető döntéseket nehezebb lesz meghozni, ha a következmények már valósak. A tekintély töredezik, mivel a vezetők összehangolást, védelmet vagy konszenzust keresnek.

A szervezet elfoglalt, de senki sem felelős egyértelműen azért, hogy a szándéktól a cselekvésig eljusson.

Itt kezdődik az értékvesztés.

A “későbbi felzárkózás” illúziója”

Sok igazgatótanács feltételezi, hogy a késedelmes végrehajtás később extra erőfeszítéssel helyreállítható. A gyakorlatban ez ritkán működik.

Az elvesztett lendületet nehéz visszaállítani. Ha a hitelesség egyszer megkopik, minden döntés hosszabb időt vesz igénybe. Ha a csapatok elveszítik a bizalmukat, a végrehajtás tovább lassul. A vevők, ügyfelek és partnerek lefelé módosítják elvárásaikat.

A késedelmes végrehajtás nem egyszerűen késlelteti az értékteremtést. Megváltoztatja az egész szervezet viselkedését, és minden egyes hónappal nehezebbé teszi a helyreállítást.

Ahol ténylegesen értéket veszítünk

Az értékcsökkenés az összeolvadások és felvásárlások után általában fokozatos és a korai jelentésekben nem látható. Ez a következőképpen jelenik meg:

• lassabb döntési ciklusok
• elmulasztott integrációs mérföldkövek
• a régi csapatok védekező magatartása
• a vezetők helyett egyre inkább a tanácsadókra támaszkodnak

Mire a pénzügyi alulteljesítés láthatóvá válik, a kiváltó ok már nem a tervezés hiánya. Hanem a hatáskör hiánya.

Hogyan lehet még mindig visszaállítani az ellenőrzést

Még ha a végrehajtás későn kezdődik is, az érték még mindig megőrizhető, de csak akkor, ha a vezetés határozottan beavatkozik.

Az első lépés annak elismerése, hogy a késedelem maga a kockázat. Nem a piaci feltételek. Nem a kulturális különbségek. A késedelem.

Az értékmegőrzés megköveteli:

• egyetlen végrehajtási hatósági pont
• egyértelmű döntéshozatali jogok az örökölt struktúrákban
• látható vezetői jelenlét ott, ahol a legnagyobb a súrlódás
• az irányítást jelző cselekvések gyors egymásutánisága

Ez nem a stratégia felülvizsgálatáról vagy a tervek átírásáról szól. Hanem a lendület helyreállításáról, mielőtt a sodródás strukturálisvá válna.

Miért fontosabb a végrehajtási hatáskör, mint a sebesség

A sebesség önmagában nem védi az értéket. A tekintély igen.

Ha valakit egyértelműen felhatalmaznak arra, hogy döntsön és cselekedjen, a viselkedés gyorsan megváltozik. A csapatok nem várnak tovább. A problémák hamarabb kerülnek felszínre. A külső érdekeltek másképp reagálnak, mert az elszámoltathatóság ismét láthatóvá válik.

Ez gyakran az a pillanat, amikor az integráció végre megindul, még akkor is, ha hónapokkal később kezdődött.

Amikor az ideiglenes vezetés kritikussá válik

Sok késleltetett integráció esetében az állandó vezetőket a régi kapcsolatok, politikai megfontolások vagy személyes kitettség korlátozza. A belső vezetők gyakran ellentmondásosak vagy túlterheltek.

Ez az a hely, ahol ideiglenes vezetés megőrizheti az értéket. Nem az integráció megtervezésével, hanem végrehajtásával.

Semlegességgel és világos megbízatással az ideiglenes vezetők átvághatnak a tétovázáson, visszaállíthatják a döntéshozatalt, és visszaállíthatják az operatív ellenőrzést. Nem az a feladatuk, hogy “helyrehozzák az üzletet”, hanem hogy megakadályozzák az értékvesztést, amíg az integráció be nem zárkózik.

A CE Interimnél tapasztalt helyzetekben az értékvesztés és az értékvisszanyerés közötti különbség ritkán a terv. Hanem az, hogy a végrehajtó hatóságot időben telepítették-e.

A keskeny ablak táblák gyakran hiányoznak

Az M&A értékének megőrzése lehetséges, ha a végrehajtás túl későn kezdődik, de az ablak szűk. A késedelem gyorsan súlyosbodik. Minél tovább marad tisztázatlan a hatáskör, annál nehezebbé válik a helyreállítás.

Az értéket megőrző táblák nem azok, amelyek megvárják, hogy a végrehajtás magától stabilizálódjon. Ők azok, akik korán beavatkoznak, határozottan helyreállítják az irányítást, és elfogadják, hogy a késői végrehajtás erősebb vezetést igényel, nem pedig több türelmet.

Miután az üzletet megkötötték, az értékteremtés kevésbé a szándékon, mint inkább a cselekvésen múlik. Ha a végrehajtás túl későn kezdődik, csak a hatalom állíthatja meg az eróziót.