Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.
Sok gyógyszeripari vállalat úgy véli, hogy ellátási láncai jól működnek, mert a működés a felszínen stabilnak tűnik.
A gyárak termelnek. A raktárak készleten maradnak. Az elosztóhálózatok továbbra is ellátják a kórházakat és a gyógyszertárakat. Operatív szempontból minden ellenőrzés alatt áll.
Sok szervezeten belül azonban az ellátási lánc vezetői tudják, hogy más valóság van kialakulóban.
Az előrejelzési számok minden hónapban változnak. A termelési tervek folyamatosan módosulnak. A készletszintek egyenetlenül nőnek az egyes piacokon. A kritikus gyógyszerek hiányt szenvednek, míg a lassan mozgó termékek felhalmozódnak a raktárakban.
Ezek az ellentmondások gyakran jeleznek valami mélyebbet.
A vállalat Az értékesítési és műveleti tervezési fegyelem, közismert nevén S&OP, csendben összeomlik.
Mit kell elérnie az S&OP-nak
Az S&OP elvileg egyetlen központi kérdés megválaszolására szolgál:
Hogyan hangoljuk össze a piac igényeit azzal, amit a gyártóhálózatunk reálisan képes teljesíteni?
Ennek az összehangolásnak az elérése érdekében az S&OP három tervezési horizontot kapcsol össze:
- Kereskedelmi keresleti előrejelzések
- Gyártási kapacitás és gyártástervezés
- Forgalmazás és készletgazdálkodás
Sok iparágban ez a folyamat már most is összetett. A gyógyszergyártásban ez a folyamat még nagyobb kihívást jelent.
A gyártási ciklusok több hónapig is eltarthatnak. A tételek validálásának meg kell felelnie a szigorú szabályozási követelményeknek. Az eltarthatósági korlátok korlátozzák a gyógyszerek tárolási idejét. A termékek a hatósági engedélyek miatt meghatározott gyártási helyszínekhez is köthetők.
Ez azt jelenti, hogy a tervezési hibákat nem lehet gyorsan korrigálni.
Ha az összehangoltság megszakad, a következmények lassan jelentkeznek, de nehezen visszafordíthatóvá válnak.
Abban a pillanatban, amikor a fegyelem kezd erodálódni
A S&OP ritkán omlik össze hirtelen. Az összeomlás általában apró, elsőre ártalmatlannak tűnő kiigazításokkal kezdődik.
A kereskedelmi csapat növeli az előrejelzést egy várhatóan gyorsan növekvő termékre vonatkozóan. A gyártócsapatok az új kereslethez igazítják a termelési terveket. Az elosztóhálózatok a hiányok megelőzése érdekében bővítik a készletpuffereket.
Egyenként ezek a döntések logikusnak tűnnek.
Ha azonban az egyes funkciókat egymástól függetlenül állítjuk be, az általános egyensúly kezd megbillenni.
A termelési ütemtervek már nem tükrözik a valós keresletet. A készletek egyenlőtlenné válnak a piacokon. Az előrejelzések változása végigfut a gyártási kampányokon.
Idővel a szervezet az ellátási problémákra reagálni kezd, ahelyett, hogy előre tervezne.
Ismerős forgatókönyv a gyógyszeripari vállalatokon belül
Gondoljunk egy európai gyógyszergyártóra, amely több új terméket vezet be, miközben bővíti gyártási területét.
A kereskedelmi csapatok erős növekedésre számítanak, és növelik a keresleti előrejelzéseket. A gyárak úgy próbálnak reagálni, hogy a termelési kapacitást az új portfólióhoz rendelik.
A rendszer elsőre elég rugalmasnak tűnik a bővítéshez.
Több tervezési ciklus után azonban a hálózaton belül következetlenségek kezdenek megjelenni.
Bizonyos piacokon készlethiány lép fel, mert a gyártási kampányok nem tudnak elég gyorsan alkalmazkodni. Más régiókban olyan termékekből halmozódnak fel felesleges készletek, amelyek iránt a kereslet soha nem a várt módon alakult.
A vállalat végül rájön, hogy a probléma nem a gyártási kapacitással vagy a piaci kereslettel kapcsolatos.
Az igazi probléma az, hogy a tervezési döntések a szervezeten belül már nincsenek szinkronizálva.
Az S&OP összeomlásának strukturális okai
Amikor az S&OP-fegyelem gyengül, a kiváltó okok általában négy működési kategóriába sorolhatók.
Keresleti infláció
A kereskedelmi csapatok gyakran túlbecsülik a keresletet, hogy biztosítsák a gyártás elosztását. Az előrejelzések fokozatosan eltávolodnak a valós piaci fogyasztástól.
Termelési merevség
A gyógyszergyártás hosszú kampányciklusokon keresztül zajlik. Ha a termelési tervek egyszer rögzülnek, azok gyors kiigazítása nehézségekbe ütközik.
Az adatok töredezettsége
A különböző csapatok különböző tervezési feltételezésekkel dolgoznak. Az előrejelzési frissítések nem mindig a megfelelő időben jutnak el a gyártócsapatokhoz.
Vezetői tétovázás
A legfontosabb, hogy egyetlen vezető sem vállal felelősséget a kereskedelmi prioritások és az operatív realitások közötti konfliktusok feloldásáért.
Ezek az erők csendben felhalmozódnak, amíg az ellátási lánc stabilitása romlani nem kezd.
Miért oldja meg a problémát ritkán a technológia
Sok szervezet az S&OP instabilitására új tervezési eszközökbe való beruházással reagál.
A fejlett előrejelző szoftverek, adatintegrációs platformok és előrejelző elemző rendszerek jobb átláthatóságot és gyorsabb döntéshozatalt ígérnek.
Bár ezek a technológiák javítják az adatminőséget, ritkán oldják meg az alapproblémát.
Az S&OP végső soron egy irányítási folyamat, nem pedig technológiai platform.
Rendszeres vezetői döntéseket igényel a termelési prioritásokról, a készletezési stratégiákról és a keresleti feltételezésekről. Fegyelmezett vezetői elkötelezettség nélkül a jobb adatok csak gyorsabbá teszik az egymásnak ellentmondó döntések meghozatalát.
Az S&OP kudarcának működési jelei
A tapasztalt ellátási láncvezetők gyakran korán felismerik a figyelmeztető jeleket. Általában több jel is megjelenik, mielőtt nagyobb ellátási zavarok lépnének fel.
Az előrejelzések felülvizsgálata egyik tervezési ciklusról a másikra gyakoribbá válik. A gyártócsapatok a hivatalos tervezési folyamaton kívül kezdik módosítani a gyártási ütemterveket. Megszaporodnak a vészszállítások, mivel a vállalatok megpróbálják orvosolni a hiányt. Eközben a készletszintek egyenetlenül nőnek a termékportfóliókon belül.
Ha ezek a jelek együtt jelennek meg, az általában azt jelenti, hogy a szervezet elvesztette a tervezési fegyelmet.
A fegyelem újjáépítéséhez többre van szükség, mint a folyamatok kiigazítására.
Ez az operatív vezetés helyreállítását igényli.
Ahol az ideiglenes vezetés stabilizálja az ellátási láncokat
Amikor az S&OP irányítás kezd összeomlani, a vállalatoknak néha azonnali operatív vezetésre van szükségük a funkciók közötti koordináció helyreállításához.
Az ideiglenes vezetők gyakran lépnek be olyan szerepekbe, mint például Ideiglenes ellátási lánc igazgató, ideiglenes COO vagy ideiglenes operációs vezető.
Megbízatásuk nem egyszerűen az előrejelzések javítására irányul.
Ehelyett az ellátási láncokat összehangoló döntési struktúra újjáépítésére összpontosítanak.
Ez magában foglalja a vezetői tervezési értekezletek ütemének visszaállítását, a keresleti feltételezésekkel kapcsolatos elszámoltathatóság érvényesítését és a gyártási prioritások összehangolását a valós piaci kereslettel.
Mert ideiglenes vezetők közvetlenül a szervezeten belül működnek, gyorsan meg tudják oldani a kereskedelmi, a gyártási és az ellátási lánc csapatai közötti konfliktusokat.
Sok esetben a vezetői fegyelem helyreállítása néhány hónapon belül stabilizálja az egész tervezési folyamatot.
Miért számít az S&OP fegyelem jobban, mint valaha
A gyógyszeripari ellátási láncok évről évre összetettebbé válnak.
A gyártási hálózatok több régióra terjednek ki. A termékportfóliók gyorsan bővülnek. A kormányok és a szabályozó hatóságok egyre inkább megkövetelik a kritikus gyógyszerek ellátásának megbízhatóságát.
E nyomás miatt a tervezési fegyelem sokkal fontosabb, mint egy évtizeddel ezelőtt.
A gyárak folytathatják a termelést, és a raktárak továbbra is tele maradhatnak, de a kereslet és a kínálat közötti erős koordináció nélkül a stabilitás törékennyé válik.
Az S&OP-fegyelem újjáépítése tehát nem csak az ellátási lánc kihívása.
Ez egy olyan vezetői kihívás, amely a gyógyszeripari műveletek középpontjában áll.
