Perché i family office in Medio Oriente hanno bisogno di una leadership esterna

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In che modo le aziende a conduzione familiare in Medio Oriente affrontano la trasformazione, la professionalizzazione e l'espansione preservando la loro eredità?

In questo episodio di Conversazioni con manager esecutivi ad interim, ospite Bohuslav Lipovsky, Managing Partner di CE Interim, si confronta con Xander Kruger, esperto manager interinale internazionale ed esperto di interculturalità.

Con oltre 18 anni di esperienza in Medio Oriente, Xander condivide le sue intuizioni sulla trasformazione delle aziende a conduzione familiare nella regione, sulle sfide che devono affrontare e su come i manager ad interim contribuiscono a guidare il cambiamento strategico.

1. L'evoluzione delle imprese familiari in Medio Oriente

Bohuslav:

XanderBenvenuti al podcast! Ci parli un po' del suo background e del suo viaggio in Medio Oriente.

Xander:

Grazie, Bohuslav. È bello essere qui! Il mio percorso è iniziato in Europa, alla guida di organizzazioni multinazionali. Poi sono stato contattato da una società di interim management, che è stata la mia prima introduzione in questo campo. Col tempo sono passato al Medio Oriente, dove opero ormai da quasi due decenni.

Ho avuto il privilegio di guidare gli sforzi di trasformazione di aziende a conduzione familiare in Medio Oriente, anche in Arabia Saudita.

Il Medio Oriente è diventato la mia seconda casa. Vedere l'evoluzione della regione, in particolare Dubai, che da tranquillo centro commerciale all'inizio degli anni '90 si è trasformata in una centrale economica globale, è stato incredibile.

2. Le sfide principali della trasformazione delle aziende a conduzione familiare

Bohuslav:

Lei ha lavorato molto con aziende a conduzione familiare. Quali sono gli elementi chiave di queste trasformazioni?

Xander:

La prima sfida è comprendere i valori e le tradizioni delle famiglie. Molte di queste aziende hanno costruito il loro successo su una forte eredità familiare, per cui l'ingresso di un estraneo richiede un alto livello di consapevolezza culturale e di umiltà.

Una delle sfide più grandi è la strutturazione aziendale. Molte aziende devono passare da un modello tradizionale a conduzione familiare a un sistema di governance aziendale strutturato. La gestione del cambiamento è un altro ostacolo, poiché la resistenza alla leadership esterna è comune. La scalata a livello internazionale è un obiettivo per molti, ma spesso mancano le competenze per farlo in modo efficace.

Inoltre, l'integrazione della tecnologia è fondamentale ma spesso ritardata a causa dei processi legacy.

3. Il ruolo dei manager ad interim nella trasformazione aziendale

Bohuslav:

Cosa spinge le imprese familiari a cercare un aiuto esterno? È la successione familiare, le aspirazioni alla quotazione in borsa o l'espansione internazionale?

Xander:

È un mix. A volte la consapevolezza arriva durante una conversazione in famiglia: "Abbiamo bisogno di crescere. Abbiamo bisogno di una struttura. Abbiamo bisogno di una struttura aziendale". Altre volte, fattori esterni come la concorrenza del mercato o i cambiamenti normativi costringono all'azione.

L'ostacolo maggiore è spesso l'allineamento tra i membri della famiglia. La visione può essere chiara ai vertici, ma i team operativi o il middle management potrebbero non avere la stessa prospettiva. È qui che intervengono i manager ad interim per colmare questo divario e trasformare le discussioni strategiche in piani attuabili.

4. Il processo decisionale nelle imprese familiari e nelle società di capitali

Bohuslav:

Le imprese familiari gestiscono patrimoni miliardari. In che modo il processo decisionale di queste aziende è paragonabile a quello delle grandi imprese?

Xander:

Nelle aziende familiari è molto meno strutturato. Le decisioni sono spesso guidate dalla gerarchia e dalle emozioni, non dall'analisi del consiglio di amministrazione. Il membro più anziano della famiglia, di solito il presidente, spesso definisce la visione, che viene poi discussa tra i membri della famiglia.

Le aziende, invece, hanno strutture di governance chiare, ruoli definiti e processi consolidati. Un'azienda multinazionale funziona come un motore diesel ben oliato, mentre un'azienda familiare può sembrare un'auto sportiva: a volte sfreccia, a volte rallenta in modo imprevedibile.

5. Manager ad interim: Guidare il cambiamento in un mercato in rapida crescita

Bohuslav:

Molti nuovi manager, sia permanenti che ad interim, si stanno trasferendo in Medio Oriente. Quali consigli darebbe ai manager ad interim che si trasferiscono qui in aziende familiari?

Xander:

La comunicazione e l'ascolto sono fondamentali. Imparate i valori e la visione della famiglia prima di formulare raccomandazioni. Non abbiate fretta nell'esecuzione: prima costruite la fiducia. Siate trasparenti nel processo decisionale e tenete informati i principali stakeholder. Soprattutto, comprendete che non siete lì per prendere il posto di un membro della famiglia, ma per consentire la crescita e la transizione.

6. Gestire le transizioni di leadership: Dalle prime 48 ore ai primi 48 giorni

Bohuslav:

Supponiamo che un manager ad interim sbarchi in Medio Oriente per rilevare un'azienda in difficoltà. A cosa deve dare priorità nelle prime 48 ore e nei primi 48 giorni?

Xander:

Le prime 48 ore servono a stabilire la credibilità e ad assicurarsi il sostegno. Assicuratevi che il gruppo di assuntori vi sostenga pienamente: senza il loro appoggio, è impossibile realizzare un vero cambiamento. Stabilizzate il team, perché l'incertezza può causare ansia, soprattutto se il leader precedente era lì da molto tempo. Soprattutto, stabilite il tono: "Non siamo qui per chiudere l'azienda; siamo qui per sistemarla e farla crescere".

Nei 48 giorni successivi, l'attenzione deve spostarsi sulla diagnosi delle sfide dell'azienda. Identificate le cause principali, comunicate regolarmente con la leadership e i dipendenti e date priorità ai risultati rapidi per dare slancio all'azienda. In questa fase è fondamentale definire una chiara tabella di marcia per la trasformazione.

7. I malintesi più comuni sulle ristrutturazioni in Medio Oriente

Bohuslav:

Molti pensano che, con la ricchezza del Medio Oriente, non ci sia bisogno di una svolta. Qual è la sua opinione?

Xander:

È un mito. Anche le aziende miliardarie devono affrontare sfide finanziarie e operative. Il calo dei ricavi e della redditività, le inefficienze operative e l'espansione non strutturata possono creare instabilità. Una crescita troppo rapida senza governance spesso porta a un disallineamento interno.

Bohuslav:

Che cosa vedete di più nella regione: risanamenti finanziari o operativi?

Xander:

Un maggior numero di svolte operative. Qui le aziende spesso scalano rapidamente senza perfezionare le strutture interne. Sebbene si verifichino difficoltà finanziarie, la maggior parte dei problemi deriva da inefficienze, mancanza di direzione strategica o carenze di leadership.

Riflessioni finali: Il futuro delle aziende familiari in Medio Oriente

Bohuslav:

Qual è il futuro delle aziende a conduzione familiare in questa regione?

Xander:

La tendenza è chiara. Un numero sempre maggiore di aziende familiari sta adottando una governance strutturata e sta professionalizzando le operazioni. La trasformazione digitale sta accelerando e le aziende che non si adattano avranno difficoltà. L'interim management sta crescendo perché le aziende si rendono conto della necessità di competenze esterne per la strutturazione aziendale, l'espansione e le transizioni di leadership.

Il futuro è luminoso, ma le aziende devono evolversi. L'eredità familiare è importante, ma una crescita sostenibile richiede approcci di leadership moderni.

Bohuslav:

Xander, grazie per questa conversazione approfondita!

Xander:

È stato un piacere! Non vedo l'ora di vedere come queste aziende continueranno a trasformarsi.

Avete bisogno di una guida esperta per il vostro family office? CE Interim vi mette in contatto con manager ad interim esperti per guidare la trasformazione e la crescita sostenibile.

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