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Ogni volta che un dirigente europeo chiama per un ruolo vacante di direttore di stabilimento negli Stati Uniti, la conversazione inizia allo stesso modo.

“Abbiamo bisogno di qualcuno del posto”.”

Ha senso come istinto. Lo stabilimento si trova nella Georgia rurale, o in una città di medie dimensioni del Tennessee, o da qualche parte nelle Caroline che nessuno alla sede centrale ha mai visitato.

Il presupposto è che la persona giusta viva già nelle vicinanze. E questo presupposto costa settimane.

La vera domanda non è dove vive il candidato. È ciò di cui l'impianto ha effettivamente bisogno dal suo prossimo leader, e quanto vicino deve essere quel leader per consegnarlo.

Sono domande diverse. La risposta alla seconda determina se il locale è importante o meno.

Il modello mentale europeo non corrisponde alla geografia americana

Quando un dirigente tedesco o francese pensa al “locale”, si rifà alla geografia europea. Uno stabilimento nella Baviera rurale si sente isolato. Una fabbrica nel nord della Francia è davvero lontana dai bacini di talenti di Parigi o Lione.

L'istinto di cercare nelle vicinanze ha senso in quel contesto. Gli Stati Uniti sono costruiti in modo diverso.

Un sito produttivo a Perry, in Georgia, dista 90 minuti da Atlanta. Atlanta ha una delle gli aeroporti più trafficati del mondo, con collegamenti diretti con tutte le principali città del sud-est.

Uno stabilimento a Memphis ha un aeroporto hub con voli diretti per Dallas, Chicago, Miami e Charlotte. Uno stabilimento nella Carolina del Sud è a breve distanza dai candidati in un raggio di quattro stati.

Ciò che sembra remoto su una mappa è spesso accessibile dal punto di vista operativo. Il candidato che vive in Florida e arriva il lunedì mattina può essere in officina prima che finisca il turno di giorno.

I team delle sedi centrali europee che insistono sul local-only spesso disegnano un cerchio intorno al loro stabilimento che non ha alcuna giustificazione operativa. Il risultato è un bacino di candidati più ristretto, una ricerca più lunga e spesso un'assunzione sbagliata fatta sotto pressione.

Quando il locale è autenticamente non negoziabile

Ci sono situazioni in cui la presenza locale non è una preferenza. È un requisito operativo. Tre di queste si presentano ripetutamente:

1. Operazioni 24 ore su 24, 7 giorni su 7, in luoghi realmente isolati.

Alcuni stabilimenti gestiscono sistemi a quattro turni con rotazioni di 12 ore, sette giorni su sette. Quando l'attività non si ferma mai e l'hub principale più vicino è a più di tre ore di distanza, un modello di pendolarismo crea vere e proprie lacune nella visibilità della leadership. I lavoratori a turni si accorgono quando il direttore dello stabilimento non è presente la domenica sera.

In una situazione di stabilizzazione, questa assenza è importante.

2. La fiducia della forza lavoro è venuta meno

Questa è la situazione in cui il leader precedente se n'è andato in malo modo, la disciplina si è affievolita e il gruppo di lavoro sta osservando se la direzione è seriamente intenzionata a cambiare. La presenza non è simbolica in questo caso. È l'intervento.

Un leader ad interim che arriva il lunedì e se ne va il giovedì ha già detto qualcosa alla forza lavoro. Un leader che è presente ogni giorno in ogni turno dice loro qualcosa di diverso.

3. I rapporti con la comunità e la regolamentazione richiedono di essere consolidati.

La conformità EHS, le interazioni con l'OSHA, le relazioni con le autorità locali e gli stakeholder della comunità: tutto ciò richiede tempo per essere costruito e soffre quando la leadership ruota. Nella produzione di sostanze chimiche o in qualsiasi sito con una storia di attenzione normativa, il direttore dello stabilimento deve essere conosciuto dalle persone con cui ha a che fare al di fuori del recinto. Ciò richiede una presenza fisica nel tempo, non solo la disponibilità a una chiamata.

In queste tre situazioni, l'esigenza locale è reale. La ricerca deve rifletterla e la tempistica deve tenerne conto in modo onesto.

Quando il codice postale conta meno del profilo

Al di fuori di queste condizioni specifiche, il modello del pendolarismo o del fly-in funziona efficacemente e spesso è il percorso più rapido per raggiungere la persona giusta.

La struttura tipica è semplice:

• Il direttore ad interim arriva all'inizio della settimana
• Sul posto ogni giorno, pienamente presente in tutti i turni di lavoro
• Rientro a casa nel fine settimana
• Viaggio e alloggio strutturati in anticipo in base alle tariffe governative per diem - il cliente ha un costo mensile fisso prima del primo giorno di lavoro

Le tariffe giornaliere per un direttore di stabilimento ad interim nel settore manifatturiero statunitense variano in genere da $1.800 a $2.100, a seconda dell'esperienza e della complessità della situazione. Il costo totale, compreso il viaggio, è conoscibile in anticipo.

Ma soprattutto, il profilo intermedio giusto per uno stabilimento statunitense è specifico in modi che non hanno nulla a che fare con la geografia.

La persona che riesce a entrare in uno stabilimento che non ha mai visto, a guadagnarsi la fiducia di una forza lavoro che non ha mai incontrato, a leggere una situazione che si è creata per mesi e a riferire a una sede centrale europea in una lingua che effettivamente conosce: questa persona è rara.

Non sempre si trovano nel raggio di 50 miglia dall'impianto. Si trovano sapendo esattamente cosa si sta cercando e cercando ovunque esista.

Posti provvisori CE direttori di stabilimento ad interim nei siti produttivi statunitensi per gruppi europei. La prima domanda in ogni briefing non è dove vive il candidato. È ciò di cui l'impianto ha bisogno nei primi 90 giorni e il tipo di leader che è in grado di fornire questo risultato sotto pressione.

Fate queste tre domande nel giusto ordine

La questione del locale rispetto al pendolare rispetto al fly-in non è la prima domanda. È la terza. La sequenza giusta è:

1. Di che cosa ha bisogno questa pianta in questo momento la leadership?

Stabilizzazione, esecuzione di un piano esistente, ricostruzione della disciplina, gestione dell'esposizione normativa: ognuno ha una risposta diversa sulla prossimità.

2. Quale profilo è in grado di fornire tutto ciò e dove esiste questo profilo?

Questa è la domanda di ricerca. La geografia è un filtro applicato qui, non prima.

3. Quale modello di distribuzione rende disponibile quella persona?

Dalle prime due risposte si evince che è locale, pendolare o fly-in.

I team delle sedi centrali europee che iniziano con “abbiamo bisogno di qualcuno del posto” partono dalla terza domanda e lavorano a ritroso. Ecco perché la ricerca richiede più tempo del dovuto e le prime settimane dopo la partenza vengono spese per restringere una rosa che non ha mai avuto bisogno di essere ristretta.

La domanda locale non è sbagliata. È solo che viene posta troppo presto, e le risposte sono troppo limitate.

Iniziate da ciò che serve alla pianta. La geografia segue da lì.