Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Nagłe odejście CEO rzadko przychodzi w dogodnym momencie. Dzieje się to pod presją, często niespodziewanie i prawie zawsze, gdy organizacja jest już narażona. Problemy zdrowotne, wypalenie zawodowe, konflikt z zarządem, presja regulacyjna lub przymusowe usunięcie mogą doprowadzić do odejścia CEO z dnia na dzień.

To nie jest problem z zatrudnianiem. Jest to problem stabilizacji.

Zarządy, które traktują awaryjną sukcesję CEO jako ćwiczenie w poszukiwaniu tracą cenny czas i często powodują więcej szkód niż samo odejście. Pierwszym celem nie jest znalezienie kolejnego CEO. Jest nim zapobieżenie destabilizacji firmy przez próżnię przywództwa.

Pierwsze dni mają większe znaczenie niż większość zarządów zdaje sobie z tego sprawę.

Krok 1: Natychmiastowe zamrożenie narracji przywództwa

W momencie, gdy CEO odchodzi, otwiera się luka narracyjna. Jeśli zarząd szybko jej nie wypełni, zrobią to inni. Pracownicy spekulują, klienci się martwią, banki zadają pytania, a rynek zaczyna wyciągać własne wnioski.

Tu nie chodzi o spin. Chodzi o przejrzystość.

Zarząd musi ustalić jeden, zdyscyplinowany komunikat, który wyjaśnia, co się wydarzyło, co się nie zmieniło i kto jest teraz odpowiedzialny. Niejednoznaczność jest interpretowana jako słabość. Milczenie jest interpretowane jako konflikt.

Cel w ciągu pierwszych 24 do 48 godzin jest prosty: powstrzymać spekulacje przed staniem się historią. Gdy narracja utwardzi się zewnętrznie, trudno będzie ją odwrócić, niezależnie od tego, co dzieje się wewnętrznie.

Krok 2: Zabezpiecz uprawnienia wykonawcze, a nie tylko tytuł

Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez zarządy jest mylenie tymczasowego tytułu z rzeczywistą władzą. Mianowanie “pełniącego obowiązki CEO” bez wyraźnego mandatu często stwarza iluzję kontroli, pozostawiając jednocześnie sparaliżowaną egzekucję.

Stabilizacja wymaga kogoś, kto może decydować, podpisywać i reprezentować firmę bez wahania. Autorytet ten musi być wyraźny, widoczny i akceptowany przez organizację i jej interesariuszy.

Jeśli władza jest podzielona między komitety, dzielona między kierownictwo lub “poddawana przeglądowi”, podejmowanie decyzji spowalnia dokładnie wtedy, gdy szybkość ma największe znaczenie. W sytuacjach kryzysowych niejasne uprawnienia są bardziej szkodliwe niż niedoskonałe.

Zadaniem zarządu na tym etapie nie jest optymalizacja zarządzania. Jest nim przywrócenie zdolności do podejmowania decyzji.

Krok 3: Ochrona rdzenia operacyjnego przed reorganizacją przywództwa

Po odejściu CEO pojawia się silna pokusa, aby przetasować role, awansować wewnętrznych kandydatów lub zasygnalizować zmianę poprzez ruchy organizacyjne. Często przynosi to odwrotny skutek.

W pierwszej kolejności należy chronić rdzeń operacyjny. Oznacza to ustabilizowanie trzech rzeczy przed dotknięciem struktury kierowniczej: gotówki, klientów i krytycznych zespołów.

Dostawcy i klienci potrzebują pewności, że zobowiązania zostaną dotrzymane. Interesariusze finansowi potrzebują pewności, że kontrole pozostaną nienaruszone. Kluczowi menedżerowie muszą wiedzieć, że oczekiwania dotyczące realizacji nie uległy zmianie.

Jeśli rdzeń operacyjny może dryfować, podczas gdy kwestie przywództwa są dyskutowane, erozja wartości przyspiesza po cichu. Do czasu podjęcia decyzji o sukcesji, firma często znajduje się w słabszej pozycji niż jest to konieczne.

Krok 4: Oddzielenie stabilizacji od decyzji o sukcesji

Nagła sukcesja skraca czas i zwiększa presję emocjonalną. Zarządy czują się zmuszone do szybkich działań w zakresie stałych nominacji, aby “pokazać kontrolę”. Jest to jeden z najbardziej kosztownych błędów, jakie popełniają.

Stabilizacja i sukcesja to różne problemy i powinny być rozwiązywane w kolejności, a nie łączone.

Stabilizacja polega na przywróceniu autorytetu, ciągłości i zaufania zewnętrznego. Sukcesja polega na wyborze odpowiedniego długoterminowego lidera. Kiedy te decyzje są łączone, zarządy dokonują wyboru pod wpływem stresu, mając niepełne informacje i ograniczone możliwości.

Stworzenie przestrzeni między nimi pozwala organizacji odzyskać równowagę. Chroni to również wewnętrznych kandydatów przed zbyt wczesnym awansem w narażonych sytuacjach, które mogą zaszkodzić zarówno jednostce, jak i firmie.

Krok 5: Neutralne przywództwo w przypadku ujawnienia opcji wewnętrznych

W przypadku wielu nagłych odejść CEO, wewnętrzni kandydaci nie są “następni w kolejce” w żadnym znaczącym sensie. Mogą być skonfliktowani, przeciążeni, narażeni politycznie lub bezpośrednio związani z sytuacją, która spowodowała odejście.

W tym miejscu zarządy coraz częściej zwracają się do tymczasowego kierownictwa, nie jako do rozwiązania tymczasowego, ale jako do narzędzia stabilizacji.

An tymczasowy dyrektor generalny Wnosi neutralność, szybkość i gotowość do ponoszenia ryzyka. Wolni od wewnętrznych względów związanych z karierą, mogą podejmować decyzje, których inni unikają, absorbować presję bez politycznych kalkulacji i wykonywać to, co już wiadomo, że jest konieczne.

Prawidłowo wykorzystane, tymczasowe przywództwo zachowuje opcjonalność. Daje zarządowi czas na właściwą ocenę sytuacji, ustabilizowanie wyników i przeprowadzenie procesu sukcesji bez paniki.

W wielu sytuacjach, które obserwujemy w CE Interim, zarządy uznają tę opcję dopiero po tym, jak firma poniosła już niepotrzebne straty. Skuteczniejsze zarządy planują to, zanim ciągłość zostanie przerwana.

O czym powinny pamiętać zarządy

Awaryjna sukcesja CEO nie polega na znalezieniu najlepszego zastępcy pod presją. Chodzi o zapobieganie rozprzestrzenianiu się niestabilności szybciej niż można przywrócić przywództwo.

Firmy, które dobrze radzą sobie z odejściami prezesów, to nie te z najbardziej szczegółowymi planami sukcesji. Są to te, które działają zdecydowanie w oparciu o autorytet, prawidłowo sekwencjonują swoje decyzje i opierają się chęci rozwiązania wszystkiego naraz.

Pierwsze dni po odejściu CEO kształtują wszystko, co nastąpi później. Rady nadzorcze, które koncentrują się na stabilizacji przed sukcesją, nie eliminują zakłóceń, ale je kontrolują.