Prognozy przepływów pieniężnych zawodzą, gdy firmy ignorują złe wiadomości

Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Prognozy przepływów pieniężnych są często traktowane jako narzędzia techniczne.
W rzeczywistości są to systemy wczesnego ostrzegania o prawdzie.

Kiedy firma wchodzi w stres, pierwszą rzeczą, która przestaje działać, nie jest model. Jest nią przepływ złych wiadomości do tego modelu. Do czasu, gdy prognoza gotówki “zawodzi”, organizacja zazwyczaj ignoruje, opóźnia lub łagodzi rzeczywistość od tygodni lub miesięcy.

Dla dyrektorów finansowych to rozróżnienie ma znaczenie. Ponieważ jeśli prognozy zawodzą z powodu matematyki, należy ją naprawić.
Jeśli zawodzą z powodu zachowania, kultury i zarządzania, rozwiązanie jest zupełnie inne.

Niewygodna prawda o prognozowaniu gotówki w kryzysie

Większość zespołów finansowych potrafi stworzyć technicznie solidną prognozę.
Problemem nie są kompetencje. Jest nim Integralność informacji pod presją.

W stabilnych okresach niewielkie zakłócenia nie mają znaczenia. Opóźniona płatność, niedostarczona dostawa lub przekroczenie kosztów mogą zostać zaabsorbowane. W kryzysie te same zakłócenia szybko się nasilają.

Prognozowanie gotówki zawodzi przede wszystkim dlatego:

Negatywne informacje docierają z opóźnieniem
Założenia nie są kwestionowane wystarczająco agresywnie.
Optymizm jest nagradzany bardziej niż dokładność
Decyzje podejmowane są szybciej niż aktualizowane są prognozy

Prognoza nie załamuje się nagle. Ulega erozji po cichu, aż staje się bezużyteczna.

Dlaczego złe wieści rozchodzą się powoli wewnątrz organizacji

Ignorowanie złych wiadomości rzadko jest celowe. Ma ono charakter strukturalny.

Dwuznaczność zabija eskalację

Wczesne sygnały ostrzegawcze są często niejasne. Opóźnienie klienta może być tymczasowe. Problem z dostawcą może zostać rozwiązany w przyszłym tygodniu. Zespoły wahają się przed eskalacją, dopóki nie będą pewne.

Zanim nadejdzie pewność, gotówka jest już w drodze.

Zachęty przedkładają stabilność nad prawdę

Menedżerowie nie są nagradzani za zmienność. Są nagradzani za “kontrolę”. Powoduje to presję na wygładzanie liczb, opóźnianie rozpoznania problemów lub przeformułowanie negatywnych wydarzeń jako kwestii czasowych.

Prognoza staje się negocjacją, a nie lustrem.

Hierarchie spowalniają rzeczywistość

Złe wiadomości przemieszczają się w górę powoli, zwłaszcza gdy organizacja jest pod wpływem stresu. Każda warstwa nieznacznie filtruje wiadomość, starając się być pomocna, konstruktywna lub uspokajająca.

Zanim dotrze do dyrektora finansowego, pilność sprawy ulega osłabieniu.

Fałszywy komfort tradycyjnych cykli prognozowania

Dla normalnych operacji tworzone są miesięczne i kwartalne rytmy prognozowania.
Nie są one przeznaczone do przetrwania.

W środowisku ograniczonej gotówki:

Zobowiązania zmieniają się codziennie
Zachowanie klientów zmienia się z tygodnia na tydzień
Dostawca zaostrza warunki bez ostrzeżenia
Presja na płynność przyspiesza nieliniowo

Prognoza aktualizowana raz w miesiącu może być dokładna w teorii i nieistotna w praktyce.

To dlatego w prawdziwych kryzysach liderzy finansowi porzucają dalekosiężną elegancję i przechodzą do kontrola środków pieniężnych w krótkim cyklu. Dobrze znana 13-tygodniowa prognoza przepływów pieniężnych istnieje tylko z jednego powodu: rzeczywistość zmienia się szybciej niż raportowanie.

Kiedy prognozy przestają być wskaźnikami wyprzedzającymi

Prawidłowa prognoza gotówki powinna informować o tym, co się wydarzy, zanim to nastąpi.

W zestresowanych organizacjach prognozy stają się:

Podsumowania historyczne
Uzasadnienie wcześniejszych decyzji
Narzędzia uspokajające interesariuszy

W tym momencie prognoza nie chroni już firmy. Chroni narrację.

Jest to moment, w którym dyrektorzy finansowi często zdają sobie sprawę, że problemem nie jest metodologia prognozowania, ale zarządzanie prawdą.

Pięć wzorców widocznych, gdy prognozy gotówkowe zawodzą jako pierwsze

W przypadku restrukturyzacji, zwrotów i sytuacji kryzysowych powtarzają się te same wzorce.

1. Założenia cash-in opóźnione w stosunku do rzeczywistości

Przyjmuje się, że windykacja jest “nieco spóźniona”, dopóki w ogóle nie nadejdzie. Spory, problemy klientów lub cicha rezygnacja pojawiają się zbyt wolno.

2. Zobowiązania cash-out są niedoszacowane

Zespoły operacyjne kontynuują wydatki w celu “ochrony biznesu”, nawet jeśli zdolność finansowa do wspierania tych decyzji już się skończyła.

3. Prognozowana własność jest niejasna

Finanse tworzą prognozę, ale nie kontrolują danych wejściowych. Sprzedaż, operacje i zaopatrzenie wpływają na wyniki gotówkowe bez odpowiedzialności za dokładność prognoz.

4. Złe wiadomości są łagodzone dla odbiorców zewnętrznych

Banki, zarządy i akcjonariusze otrzymują najpierw optymistyczne scenariusze. Do czasu, gdy dochodzi do trudniejszych rozmów, opcje są węższe.

5. Czas staje się wrogiem

Cykle decyzyjne pozostają powolne, podczas gdy gotówka spala się z wczorajszą prędkością. Każdy tydzień opóźnienia eliminuje stopnie swobody.

Dlaczego ignorowanie złych wiadomości wydaje się na początku racjonalne

Ważne jest, aby powiedzieć to wyraźnie:
Ignorowanie złych wiadomości często wydaje się rozsądne w danym momencie.

Liderzy chcą uniknąć przesadnej reakcji
Zespoły chcą zachować morale
Dyrektorzy finansowi chcą lepszych danych przed eskalacją
Dyrektorzy generalni chcą opcji, a nie ultimatum

Problem polega na tym, że gotówka nie czeka na pewność.

Do czasu, gdy organizacja zgodzi się, że sytuacja jest realna, okno na kontrolowane działania może już się zamykać.

Co silni dyrektorzy finansowi robią inaczej pod presją

Doświadczeni dyrektorzy finansowi w sytuacjach kryzysowych nie próbują udoskonalać prognoz.
Skupiają się one na Szybkość, odpowiedzialność i dyscyplina eskalacji.

Oznacza to:

Agresywne skracanie cykli prognoz
Traktowanie złych wiadomości jako wkładu operacyjnego, a nie porażki
Podważanie założeń codziennie, a nie co miesiąc
Dostosowanie praw decyzyjnych do wpływu gotówki
Uczynienie widoczności gotówki kwestią przywództwa, a nie zadaniem finansowym

Co najważniejsze, na nowo definiują sukces. Dokładność liczy się mniej niż wczesne ostrzeganie.

Gdy organizacje nie mogą dokonać autokorekty wystarczająco szybko

W wielu rzeczywistych sytuacjach wyzwaniem nie jest wiedza, ale możliwości.

Wewnętrzni dyrektorzy finansowi są często przeciążeni, ograniczeni politycznie lub osadzeni w starszych strukturach, które spowalniają zmiany. Dlatego też, w sytuacjach kryzysowych, zarządy lub akcjonariusze czasami wprowadzają tymczasowych dyrektorów finansowych lub liderów restrukturyzacji z jednym zadaniem: szybko przywrócić prawdziwość i kontrolę gotówki.

Firmy takie jak CE Interim, które wdrażają doświadczonych tymczasowych dyrektorów finansowych i CRO w środowiskach o wysokiej presji, są zwykle wzywane, gdy organizacja potrzebuje natychmiastowej neutralności, szybszego podejmowania decyzji i autorytetu do konfrontacji z rzeczywistością bez wewnętrznych tarć.

Nie chodzi tu o zastąpienie zespołów finansowych. Chodzi o zmiana zasad zaangażowania wokół gotówki kiedy czas nie jest już po twojej stronie.

Prawdziwa lekcja: prognozy zawodzą, gdy zawodzi prawda

Prognozy przepływów pieniężnych nie zawodzą dlatego, że arkusze kalkulacyjne są błędne.
Upadają, ponieważ organizacje przestają mówić sobie prawdę wystarczająco szybko.

Dla dyrektorów finansowych najważniejszym pytaniem nie jest:

“Czy moja prognoza jest dokładna?”

Jest:

“Jak szybko złe wiadomości trafiają do mojej prognozy i jak bezpiecznie ludzie mogą je przekazywać?”.”

W czasie kryzysu pytanie to decyduje o tym, czy gotówka pozostaje ryzykiem, którym można zarządzać, czy też staje się zagrożeniem egzystencjalnym.