Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Projekty agrobiznesowe rzadko kończą się niepowodzeniem z powodu braku funduszy lub dobrych intencji.
Zawodzą, ponieważ załamanie egzekucji między bramą gospodarstwa a rynkiem.

We wszystkich regionach i uprawach wzorzec jest uderzająco spójny. Projekty rozpoczynają się z dużym rozmachem, wiedzą techniczną i wsparciem interesariuszy. Jednak kilka sezonów później plony rozczarowują, kupujący wycofują się, infrastruktura nie jest w pełni wykorzystywana lub cała inicjatywa cichnie.

Przyczyny źródłowe rzadko mają charakter rolniczy. Są to handlowe, operacyjne i związane z zarządzaniem.

1. Projekty optymalizują produkcję, ale ignorują rynek

Jedną z najczęstszych przyczyn niepowodzenia projektów agrobiznesowych jest brak równowagi między produkcją a rynkiem.

Wiele inicjatyw koncentruje się na:

• zwiększenie wydajności
• poprawa technik rolniczych
• dystrybucja środków produkcji lub technologii

To, czego nie doceniają, to Kto będzie kupował produkty, w jakiej jakości, w jakiej cenie i z jaką niezawodnością?.

Gdy produkcja wzrasta bez zabezpieczenia odbioru:

• załamanie lokalnych cen
• pośrednicy przechwytują większość wartości
• rolnicy tracą zaufanie
• Przetwórcy borykają się z niespójnymi dostawami

Agrobiznes to nie tylko rolnictwo. To łańcuch wartości. Projekty, które traktują rynki po macoszemu, mają trudności z przekształceniem produktywności w zrównoważony dochód.

2. Infrastruktura i logistyka są słabsze niż zakłada model.

Na papierze centra agregacji, magazyny i łańcuchy chłodnicze wyglądają na wystarczające. W praktyce niewielkie luki wykolejają całe projekty.

Typowe słabości obejmują:

• magazyn, który nie jest w stanie obsłużyć szczytowych ilości zbiorów
• przerwy w łańcuchu chłodniczym z powodu problemów z zasilaniem lub konserwacją
• drogi, które stają się nieprzejezdne w porze deszczowej
• brak standardów klasyfikacji i identyfikowalności

Gdy zawodzi logistyka, pogarsza się jakość, rosną straty, a kupujący wycofują się. Nawet dobrze zarządzane gospodarstwa nie są w stanie zrekompensować słabych systemów po zbiorach.

W wielu nieudanych projektach zbudowano infrastrukturę, ale Gotowość operacyjna nigdy nie była testowana pod rzeczywistą presją ilościową i czasową.

3. Straty po zbiorach po cichu niszczą uzasadnienie biznesowe

Straty pożniwne pozostają jednym z najbardziej niedocenianych rodzajów ryzyka w projektach agrobiznesowych.

Straty wynikają z:

• opóźniona agregacja
• złe warunki przechowywania
• brak chłodzenia
• niewłaściwa obsługa
• obniżenie jakości

Projekt może technicznie “wyprodukować” wystarczającą ilość wolumenu, a mimo to ponieść porażkę komercyjną, jeśli 20-30% produkcji zostanie utracone lub sprzedane po zaniżonych cenach.

Gdy marże są niskie, straty te szybko obniżają rentowność.

4. Potencjał wdrożeniowy jest niewystarczający w stosunku do złożoności projektu

Projekty agrobiznesowe są wymagające pod względem operacyjnym. Wymagają koordynacji między różnymi podmiotami:

• rolnicy i spółdzielnie
• wykonawcy i dostawcy
• przetwórcy i nabywcy
• dostawcy usług logistycznych
• organy regulacyjne i finansiści

Jednak wiele projektów jest prowadzonych przez zespoły zaprojektowane do administrowania, a nie realizacji.

Typowe kwestie obejmują:

• słabe struktury zarządzania projektami
• powolne udzielanie zamówień i zawieranie umów
• ograniczony nadzór nad wykonawcą
• opóźnione podejmowanie decyzji
• słaba sprawozdawczość finansowa i dotycząca wyników

Koncepcja projektu może być solidna, ale bez silnego przywództwa w realizacji, terminy się poślizgną, koszty wzrosną, a wiarygodność spadnie.

5. Opóźnienia w zamówieniach naruszają harmonogramy w rolnictwie

Rolnictwo jest bezlitosne, jeśli chodzi o terminy. Okna sadzenia, zbiorów i przetwarzania nie zmieniają się.

Opóźnienia w zamówieniach prowadzą do:

• sprzęt przybywający po sezonie
• zbyt późna mobilizacja wykonawców
• pominięte cykle sadzenia
• zawyżone koszty z powodu pośpiesznych alternatyw

Gdy sezon zostanie pominięty, powrót do normalności często zajmuje lata, a nie miesiące. Projekty rzadko wychodzą w pełni z wczesnych niepowodzeń w zakresie zamówień i mobilizacji.

6. Ryzyko klimatyczne i pogodowe są traktowane jako uwagi poboczne

Wiele projektów agrobiznesowych planowanych jest na “przeciętne” warunki.

Zmienność klimatu nie jest już jednak czymś wyjątkowym. Susze, powodzie, stres cieplny i nieprzewidywalne opady deszczu w coraz większym stopniu definiują środowisko operacyjne.

Projekty kończą się niepowodzeniem, gdy

• uprawy nie są odporne na zmiany klimatu
• zarządzanie zasobami wodnymi jest słabe
• systemy irygacyjne są niedostatecznie zaprojektowane
• brak ubezpieczenia lub mechanizmów podziału ryzyka
• Plany awaryjne istnieją tylko na papierze

Ryzyko klimatyczne musi być uwzględnione w projekcie i operacjach, a nie dodane jako akapit we wniosku.

7. Organizacje producentów są słabsze niż oczekiwano

Często zakłada się, że spółdzielnie i grupy producentów funkcjonują jako stabilni partnerzy handlowi.

W rzeczywistości wielu z nich brakuje:

• profesjonalne zarządzanie
• kontrole finansowe
• wewnętrzne mechanizmy egzekwowania
• dojrzałość zarządzania
• dyscyplina kapitału obrotowego

Projekty, które polegają na tych organizacjach bez wzmocnienia ich zarządzania, są narażone na ryzyko:

• Niespójne dostawy
• kwestie spłaty
• sprzedaż poboczna
• konflikt wewnętrzny

Bez silnego zarządzania producentami zaufanie kupujących szybko spada.

8. Przyjęcie technologii nie powiedzie się bez dostosowania zachęt

Narzędzia cyfrowe, systemy identyfikowalności i platformy doradcze są często przedstawiane jako rozwiązania.

Zawodzą, gdy:

• adopcja dodaje pracy bez wyraźnych korzyści
• dane nie wpływają na decyzje
• zachęty pozostają bez zmian
• przepływy pracy pozostają nieformalne

Technologia nie tworzy dyscypliny. Robi to przywództwo i zachęty.

W projektach, w których szkolenie traktowane jest jako adaptacja, często zbyt późno okazuje się, że zachowanie nigdy nie uległo zmianie.

9. Zrównoważony rozwój załamuje się w momencie przekazania

Wiele projektów agrobiznesowych działa rozsądnie, gdy zespół projektowy jest obecny.

Zawodzą po wyjściu, ponieważ:

• koszty operacyjne nie były pokrywane przez marże handlowe
• własność aktywów była niejasna
• struktury zarządzania były słabe
• lokalni liderzy nie byli odpowiedzialni za wyniki

Zrównoważony rozwój nie polega na kontynuacji działań. Chodzi o kto jest właścicielem decyzji i ryzyka po zakończeniu projektu.

10. Wspólny wątek: brak własności wykonania

We wszystkich tych trybach awarii jedna kwestia pojawia się wielokrotnie.

Żaden pojedynczy lider nie jest właścicielem kompleksowej realizacji.

Odpowiedzialność rozkłada się na ministerstwa, darczyńców, konsultantów, spółdzielnie i usługodawców. Kiedy pojawiają się problemy, odpowiedzialność się rozpada, a działania ulegają spowolnieniu.

Projekty agrobiznesowe nie kończą się niepowodzeniem z powodu braku strategii.
Zawodzą z powodu Brak odpowiedzialności operacyjnej pod presją.

Gdzie tymczasowe przywództwo może zrobić różnicę

W złożonych inicjatywach agrobiznesowych organizacje czasami wprowadzają tymczasowych dyrektorów programowych, dyrektorów operacyjnych lub liderzy łańcucha dostaw aby ustabilizować dostawę, wymusić kadencję decyzji i szybko dostosować interesariuszy.

Firmy takie jak CE Interim Wspieranie takich sytuacji poprzez wdrażanie doświadczonych tymczasowych menedżerów, którzy biorą praktyczną odpowiedzialność za realizację, zarządzanie i dostosowanie komercyjne w krytycznych fazach, bez opóźnień związanych ze stałym zatrudnieniem.

Wartość nie leży w poradach, ale w własność i dostawa.

Końcowa myśl

Projekty agrobiznesowe kończą się niepowodzeniem, gdy nie docenia się ich złożoności i zakłada się, że ich realizacja zajmie się sama.

Udane projekty uznają, że rolnictwo to nie tylko uprawa roślin. Chodzi o rynki, logistykę, zarządzanie, zachęty i dyscyplinę przywódczą.

Gdy te elementy są posiadane, projekty są skalowane.
Gdy są one rozdrobnione, nawet najlepsze pomysły walczą o przetrwanie.