Dlaczego Rightsizing następuje zbyt późno i staje się brutalny?

Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Większość zespołów kierowniczych może przypomnieć sobie moment, w którym zdali sobie sprawę, że czekali zbyt długo.

Nie wtedy, gdy w końcu ogłoszono decyzję o zmianie rozmiaru, ale wtedy, gdy stało się jasne, że powinna ona zostać podjęta kilka miesięcy wcześniej. Do tego czasu opcje się zawęziły, presja wzrosła, a to, co mogło być wyważoną korektą, zmieniło się w coś znacznie ostrzejszego.

Rightsizing rzadko zaczyna się jako nagły wypadek. Zaczyna się od wahania. A wahanie jest tym, co ostatecznie czyni go brutalnym.

Kiedy opóźnienie wciąż wydaje się rozsądne

Wczesne sygnały są subtelne i łatwe do zracjonalizowania.

Popyt nieznacznie spada. Wykorzystanie mocy produkcyjnych spada. Zmniejszają się marże. Prognozy są rewidowane, ale nie są fundamentalnie kwestionowane. Nic nie wygląda katastrofalnie i to jest właśnie problem.

Język przywództwa staje się ostrożny i uspokajający. Spowolnienie jest przedstawiane jako tymczasowe. Zespoły są zachęcane do zachowania spokoju, unikania przesadnych reakcji i oczekiwania na wyraźniejsze sygnały.

Na tym etapie zmiana rozmiaru wydaje się opcjonalna. A opcjonalne decyzje łatwo odłożyć na później.

Często pomija się fakt, że czas nie jest neutralny. Nawet gdy liderzy stoją w miejscu, ekonomia nadal porusza się pod nimi.

Jak stabilność po cichu zamienia się w paraliż

Większość organizacji ma na celu utrzymanie aktywności. Ten instynkt jest głęboko zakorzeniony i przejawia się w dobrze znany sposób:

zakłady pozostają otwarte, aby chronić opcjonalność
Zespoły pozostają nienaruszone na wypadek powrotu popytu
projekty są raczej wstrzymywane niż anulowane
Koszty ogólne są bronione, ponieważ są własnością polityczną

W stabilnych środowiskach instynkt ten tworzy odporność. W warunkach pogorszenia koniunktury tworzy bezwładność.

Rightsizing zmusza liderów do kwestionowania struktur, które kiedyś zapewniły sukces. Struktury te są znane, bronione i naładowane emocjonalnie. Kwestionowanie ich wydaje się mniej optymalizacją, a bardziej demontażem tożsamości organizacji.

System jest więc chroniony, a nie kwestionowany. Komfort zaczyna przeważać nad ekonomią, nawet jeśli wydajność się pogarsza.

Punkt, w którym wybór po cichu znika

Istnieje faza, w którą większość organizacji wchodzi, nigdy jej nie nazywając.

Gotówka nadal istnieje, ale zaufanie zaczyna spadać. Banki zadają ostrzejsze pytania. Zarządy żądają częstszych aktualizacji. Kadra kierownicza zaczyna zarządzać zarówno optyką, jak i wynikami.

Jest to moment, w którym rightsizing przestaje być opcją strategiczną i staje się nieunikniony.

Nie dlatego, że przywódcy nagle stracili odwagę, ale dlatego, że po cichu zniknęły stopnie wolności. To, co można było zaplanować, teraz trzeba wykonać. To, co mogło być stopniowe, teraz musi zostać skompresowane.

Późny rightsizing jest brutalny, ponieważ czas nie jest już kontrolowany.

Dlaczego opóźnione działania eksplodują skalą

Mechanika finansowa jest bezlitosna.

Koszty stałe nie zatrzymują się, gdy popyt słabnie. Koszty ogólne kumulują się. Straty piętrzą się. Kapitał obrotowy absorbuje presję do momentu, w którym nie jest w stanie.

Gdy płynność się zmniejsza, arytmetyka szybko się zmienia:

taka sama oszczędność gotówki wymaga większych cięć
działania muszą być szybsze, aby odniosły skutek
negocjacje ze związkami zawodowymi, dostawcami i kredytodawcami tracą równowagę
komunikacja staje się pilna zamiast celowa

To, co mogło być kontrolowaną korektą, zamienia się w szok. Nie przez intencję, ale przez matematykę.

Paradoks pracowników, którego liderzy nie doceniają

Wielu liderów zwleka z wprowadzeniem zmian, ponieważ chcą chronić ludzi.

Obawiają się zniszczenia morale, utraty umiejętności, których mogą potrzebować później, lub bycia zapamiętanym jako zespół, który dokonał zbyt agresywnych cięć. Intencje są zrozumiałe. Rezultat jest często odwrotny.

Późny rightsizing jest trudniejszy dla pracowników, ponieważ wszystko dzieje się jednocześnie. Komunikacja jest pospieszna i defensywna. Opcje przesunięć zniknęły. Zniknęły budżety na przekwalifikowanie. Odejścia traktowane są raczej jako sytuacje awaryjne niż przejściowe.

Wczesne działanie zapewnia czas i godność.
Późne działanie usuwa oba.

Kiedy współczucie maskuje problem z zarządzaniem

Opóźniony rightsizing jest często uzasadniany empatią. W rzeczywistości jest to często brak poczucia odpowiedzialności.

Nikt nie jest wyraźnie upoważniony do wcześniejszego działania:

dyrektor generalny dąży do wyrównania
zarząd prosi o więcej pewności
HR prosi o czas na przygotowanie
operacje przemawiają za ciągłością
finanse podnoszą ostrzeżenia bez prawa do podejmowania decyzji

Każde stanowisko jest rozsądne. Razem powodują paraliż.

To nie jest uprzejmość. To brak autorytetu. A kiedy nikt nie jest właścicielem decyzji na wczesnym etapie, decyzja zostanie ostatecznie narzucona przez gotówkę, pożyczkodawców lub rynki.

Mity, które sprawiają, że organizacje czekają

Pewne przekonania powtarzają się w organizacjach, które zbyt długo zwlekają:

“Stracimy możliwości, których nie możemy odbudować”.”
“Rynek ożywi się w przyszłym kwartale”.”
“Nie można skrócić sobie drogi do wzrostu”.”
“Rightsizing szkodzi marce pracodawcy”.”

Każdy z nich zawiera ziarno prawdy. Każdy z nich staje się niebezpieczny, gdy zastępuje uczciwą ocenę.

Tym, co niszczy organizacje, nie jest dostosowywanie zdolności. Jest to trzymanie się wczorajszej struktury, podczas gdy ekonomia jutra załamuje się.

Jak faktycznie wygląda wczesny rightsizing

Wczesny rightsizing rzadko wydaje się dramatyczny. Sprawia wrażenie przemyślanego.

Charakteryzuje się wyraźną odpowiedzialnością przywództwa, ukierunkowanymi działaniami i uczciwą komunikacją. Korekty są dokonywane tam, gdzie ekonomia już nie działa, a nie we wszystkich obszarach. Redeployment i transformacja są realnymi opcjami, a nie czymś, o czym myśli się po fakcie.

Co najważniejsze, wczesne działania pozwalają zachować wybór. Liderzy zachowują kontrolę nad czasem, zakresem i narracją.

Jak zewnętrzni interesariusze odczytują synchronizację

Rynki i pożyczkodawcy są bezlitosnymi sędziami wyczucia czasu.

Wczesny rightsizing sygnalizuje realizm i kontrolę.
Późny rightsizing sygnalizuje panikę i utratę przyczepności.

Gdy zewnętrzni interesariusze wymuszą taką decyzję, wiarygodność szybko spada, a wraz z nią wartość. W tym momencie wiele szkód zostało już wyrządzonych.

Gdzie czasami pasuje tymczasowe przywództwo

W niektórych organizacjach wewnętrzni liderzy są zbyt mocno osadzeni w dotychczasowych decyzjach lub ograniczeniach politycznych, aby podjąć działania odpowiednio wcześnie.

To właśnie w tym obszarze czasami zatrudniani są tymczasowi dyrektorzy, nie jako osoby obniżające koszty, ale jako osoby przyspieszające podejmowanie decyzji.

Firmy takie jak CE Interim Wspieranie firm w tych punktach zwrotnych poprzez wdrażanie tymczasowych dyrektorów generalnych, dyrektorów operacyjnych lub liderów transformacji, którzy mogą przywrócić dyscyplinę zarządzania, przejąć odpowiedzialność za trudne rozmowy i zarządzać transformacją, gdy nadal istnieje wybór.

Wartość nie leży w poradach, ale w autorytecie zastosowanym we właściwym momencie.

Prawdziwy wybór, przed którym stoją liderzy

Rightsizing rzadko jest kwestią tego, czy do niego dojdzie.
Jest to kwestia tego, kiedy i pod czyją kontrolą.

Zrobione wcześnie, jest to akt przywództwa.
Późno wykonana, staje się reakcją awaryjną.

Brutalność, której obawiają się liderzy, nie jest nieodłączną cechą samego systemu.
Jest to koszt udawania, że czas był nadal dostępny, podczas gdy nie był.