Tydzień, w którym telefony przestały dzwonić

Liczba zamówień spadła. Gotówka wyschła. Niemiecki dostawca Tier-2 z trzema zakładami i 1200 pracownikami był o dwie listy płac od niewywiązania się ze swoich zobowiązań. Dział zaopatrzenia oznaczył niezapłacone faktury za narzędzia. Następnie przyszła wiadomość z banku - naruszenie umowy.

To nie była prognoza. To działo się w czasie rzeczywistym. A dla dyrektora finansowego wszystko zależało teraz od trzech rzeczy: zachowania gotówki, utrzymania dostaw w nienaruszonym stanie i wyprzedzenia historii.

Dlaczego rok 2025 jest inny

Niewypłacalność w Niemczech wzrosła w 2024 r., a trudności dostawców wciąż rosną. Gracze z branży motoryzacyjnej są jednymi z najbardziej dotkniętych - nie tylko przez słaby popyt, ale także przez głębszą presję strukturalną.

Według Falkensteg, niewypłacalność dużych firm wzrosła o 31 procent rok do roku, z dostawcami na czele. Badanie dostawców przeprowadzone przez Roland Berger określa obecny krajobraz jako "stagformacja," gdzie słabe wolumeny kolidują z wymaganymi inwestycjami w elektryfikację i systemy cyfrowe.

Marże EBIT spadły do połowy jednocyfrowego poziomu, a indeks Ifo Institute pokazuje nastroje na czerwono pomimo niewielkiego lipcowego wzrostu.

Jednocześnie koszty energii i pracy nie zmalały, a producenci OEM nadal narzucają twarde warunki cenowe. Przy stagnacji wolumenów i rosnącej złożoności, rok 2025 jest rokiem, w którym Płynność musi być prowadzona, a nie zakładana.

Dni 1-10: Konfiguracja centrum dowodzenia płynnością

1) Zbuduj system widoczności gotówki.

Skonfiguruj 13-tygodniową prognozę z codziennymi aktualizacjami. Uwzględnij ekspozycje na podatki, dostawców i umowy. W razie potrzeby uwzględnij czynniki wyzwalające związane z ESG.

2) Natychmiastowe ograniczenie wypływów.

Wstrzymanie otwartych nakładów inwestycyjnych i zamrożenie nieistotnych wydatków. Centralizacja decyzji kredytowych. Przyspiesz fakturowanie i pracuj nad zaległościami w odliczeniach.

3) Porozmawiaj z producentami OEM.

Skontaktuj się z najważniejszymi klientami, aby potwierdzić harmonogramy wydań i sposób płatności. Wcześnie sygnalizuj punkty tarcia, aby uniknąć niespodzianek na późnym etapie.

4) W razie potrzeby sprowadzenie zewnętrznego kierownictwa.

W nagłych przypadkach firmy takie jak CE Interim mogą zainstalować tymczasowy dyrektor finansowy lub CRO w ciągu 72 godzin - kogoś, kto może kierować grupą zadaniową ds. płynności i zarządzać koordynacją między zainteresowanymi stronami od pierwszego dnia.

Dni od 10 do 25 - Zabezpiecz przychody, chroń dostawy

1) Przejście od ochrony gotówki do ochrony przychodów.

Gdy okno płynności zostanie zmapowane, należy działać szybko, aby chronić górną linię. Utrzymuj płynność dostaw i stabilność klientów.

2) Priorytetyzacja opłacalnych numerów części.

Przejrzyj swoje aktywne portfolio produktów. Skoncentruj się na częściach, które przynoszą zyski, są rozliczane i działają teraz. Nie pozwól, aby wewnętrzne blokady lub opóźnienia po stronie dostawcy zatrzymały najlepsze czynniki napędzające gotówkę.

3) Rozwiązanie problemu wąskich gardeł w dostawach.

Zidentyfikuj wszystko, co spowalnia realizację - czy to brakujące dane wejściowe, luki w procesach, czy niejasne zatwierdzenia klientów. Wyeliminuj je szybko, aby uniknąć spadku przychodów w następnym miesiącu.

4) Rozpoczęcie rozmów na temat indeksacji.

Wykorzystaj twarde dane - rosnące koszty pracy, ceny energii, inflację surowców - do wznowienia rozmów cenowych z producentami OEM. Wielu z nich już dostosowuje warunki z innymi dostawcami. Teraz nadszedł moment, aby znaleźć się na ich celowniku i naciskać na ustępstwa.

5) Ustabilizuj swoją sieć dostaw.

Jeśli działasz w wielu zakładach lub lokalizacjach geograficznych, wskaż słabe ogniwa. Niezależnie od tego, czy są one wewnętrzne, czy zlecane na zewnątrz, słabe węzły zagrażają zaufaniu klientów.

6) W razie potrzeby wprowadzić do gry mięśnie operacyjne.

W tej fazie wiele firm osadza doświadczonych liderów operacyjnych na miejscu, aby utrzymać linię. CE Interim często wspierają, umieszczając tymczasowych kierowników zakładów lub lokalizacji, którzy mogą współpracować z działem finansowym, aby utrzymać dostawy w ruchu podczas restrukturyzacji warunków cenowych.

Dni od 20 do 40 - Napraw to, co możesz wysłać teraz

1) Skoncentruj się na praktycznych zmianach, które poprawią stan gotówki.

Jest to czas na podejmowanie decyzji operacyjnych, które pozostaną w mocy - nawet po ustąpieniu kryzysu. Każda wprowadzona teraz zmiana powinna przesunąć firmę w kierunku szczuplejszego, bardziej odpornego modelu.

2) Uproszczenie portfolio produktów.

Ogranicz niskomarżowe jednostki SKU i zmniejsz złożoność wariantów. Przesunięcie wolumenu do najbardziej wydajnych lokalizacji i odpowiednia realokacja zasobów. Aktualizuj decyzje typu "podejmuj lub kupuj" w oparciu o dane kosztowe w czasie rzeczywistym. Jeśli insourcing zwiększa kontrolę i szybkość, należy działać.

3) Dostosowanie siły roboczej do potwierdzonych wolumenów.

Wykorzystaj zaktualizowane sygnały popytu, aby zresetować schematy zmian i ponownie przydzielić zespoły. Nie potrzebujesz formalnej restrukturyzacji, aby mądrze zarządzać zasobami.

4) Usprawnienie procesu realizacji zamówień.

Wystawiaj faktury natychmiast po wysłaniu towarów. Szybkie rozstrzyganie sporów. Egzekwuj bardziej rygorystyczne kontrole kredytowe. To nie są działania administracyjne - to bezpośrednie dźwignie, które poprawiają 13-tygodniową pozycję gotówkową.

5) Przedefiniowanie wewnętrznych zachęt.

Odejście od celów dotyczących wyłącznie EBIT. Wiąż wynagrodzenie zmienne ze wskaźnikami skoncentrowanymi na gotówce - DSO, rozwiązywanie sporów i ciągłość obsługi klienta. Dostosuj każdą funkcję do tej samej gwiazdy północnej.

Dni 30-60: Wybór ścieżki prawnej

Teraz nadszedł czas, aby ocenić opcje prawne. Czy masz wsparcie, aby przeprowadzić restrukturyzację jako kontynuacja działalności? A może potrzebujesz formalnych ram - StaRUG lub Schutzschirm - do wykonania?

Jeśli StaRUG ma sens, przygotuj swój wiążący plan. Jeśli Schutzschirm jest prawdopodobny, dostosuj się wcześnie do swoich doradców i rozpocznij wewnętrzne przygotowania do samodzielnej administracji.

Tak czy inaczej, nadszedł czas:

• Finalizacja audytowanych sprawozdań finansowych i prognoz scenariuszowych
• Wstępne dostosowanie kredytodawców i głównych producentów OEM
• Mapowanie ekspozycji i wolumenów dostawców
• Przygotowanie komunikatów dla rady zakładowej

Jest to moment, w którym firmy często zatrudniają dedykowanego tymczasowego PMO - kogoś, kto dostosowuje doradców prawnych, koordynuje zgłoszenia i kieruje realizacją projektu. CE Interim wspiera klientów w tej fazie pomostowej i zapewnia sprawne przekazanie zadań wewnętrznym zespołom.

Komunikuj się bez paniki

W trudnych czasach pewność siebie wynika z jasności. Nie spinu.

W pierwszym tygodniu producenci OEM muszą usłyszeć, że oceniasz płynność i operacje. W trzecim tygodniu oczekują planu. W piątym tygodniu powinieneś go zrealizować.

Rada zakładowa powinna wcześnie usłyszeć o wpływie na zatrudnienie, harmonogramach i działaniach podejmowanych w celu uniknięcia głębszych cięć. Nie ukrywaj przewagi. Pokaż liczby, ruch i szacunek.

Banki i doradcy również nie chcą spin - chcą danych. Dokładności prognoz. Dyscypliny płatności. Kontroli po stronie podaży.

Board Slide: Dowód po 60 dniach

Do 60 dnia zarząd spodziewa się ostrej, gruntownej aktualizacji:

• Obecna płynność w porównaniu do pierwszego dnia
• Jakie ustępstwa udało się uzyskać od producentów OEM?
• Która ścieżka prawna jest w toku
• Jakie działania strukturalne zostały zrealizowane - na poziomie zakładu, produktu lub zespołu?

Ujmij to w szerszym kontekście: nastroje są nadal negatywne, niewypłacalność wciąż rośnie, ale twoja reakcja jest zarówno szybka, jak i realna.

Poza 60-dniowym oknem

Praca nie kończy się w 60. dniu. Pod wieloma względami to właśnie wtedy zaczyna się najtrudniejsza część.

Prowadzenie cotygodniowych rozliczeń gotówkowych. Przeprowadzanie kwartalnych przeglądów indeksacji i cen. Prowadzenie kontroli wydajności na miejscu. Ogranicz zależność od pojedynczych dostawców. Nie pozwól, aby postęp ponownie stał się niestabilny.

Jeśli fuzje i przejęcia w trudnej sytuacji są częścią Twojej przyszłości, zacznij budować pokój danych już teraz. Podkreśl swój ślad po kryzysie - niższą bazę kosztową, zabezpieczone wolumeny i ustabilizowane przywództwo.

W roku takim jak ten, w którym niemieccy dostawcy borykają się z kompresją marży, stagnacją wolumenu i wysokimi kosztami stałymi, nie ma co czekać, aż systemy cię uratują.

Wykonanie jest różnicą. A w ciągu pierwszych 60 dni egzekucja jest wszystkim.