Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

W wielu upadających organizacjach problemem nie jest brak wglądu w sytuację. Do czasu pogorszenia się sytuacji, analiza jest często dokładna, inteligentna i wewnętrznie dostosowana. Istnieje wiele scenariuszy. Ryzyka są mapowane. Kompromisy są zrozumiałe. Pokłady są imponujące.

A jednak biznes wciąż upada.

To nie jest paradoks. To jest wzór.

Świetna analiza nie zawodzi. Egzekucja zawodzi, gdy nikt nie jest strukturalnie przygotowany do podejmowania decyzji, gdy stają się one nieodwracalne.

Dlaczego organizacje zwracają się ku analizie, gdy wzrasta presja

Gdy narasta presja, analiza daje poczucie bezpieczeństwa. Tworzy ruch bez zaangażowania. Zlecenie kolejnego badania, kolejnego scenariusza lub kolejnej diagnostyki sygnalizuje kontrolę i staranność, zwłaszcza na poziomie zarządu. Kupuje czas, rozdziela odpowiedzialność i odracza osobistą ekspozycję.

Konsultanci są bardzo dobrzy w tym, do czego zostali zatrudnieni. Wyjaśniają złożoność, przedstawiają opcje i testują założenia. We wczesnych lub stabilnych fazach jest to dokładnie to, czego potrzebują organizacje.

Problem zaczyna się wtedy, gdy analiza staje się substytutem autorytetu.

W pewnym momencie pytanie nie brzmi już “Co powinniśmy zrobić?”, ale “Kto jest gotów to zrobić, podpisać i ponieść konsekwencje?”. Analiza nie odpowiada na to pytanie. Robią to ludzie.

Tam, gdzie egzekucja faktycznie się przerywa

Wykonanie rzadko załamuje się, ponieważ plan jest niejasny. Upada, ponieważ odpowiedzialność rozpada się wraz ze wzrostem ekspozycji.

Rozgrywa się znana sekwencja. Zalecenia są zbieżne. Przywództwo kiwa głową w zgodzie. Wszyscy zgadzają się co do kierunku, ale nikt nie chce działać jako pierwszy. Decyzje są eskalowane, a następnie parkowane. Tworzone są komitety w celu “dostosowania interesariuszy”. Doradcy są proszeni o dopracowanie już zaakceptowanych wniosków.

Nic nie jest technicznie złe. Nic nie dzieje się zdecydowanie.

Gdy decyzje zbliżają się do punktu bez powrotu, zachowanie ulega zmianie. Wewnętrzni liderzy wahają się, nie dlatego, że się nie zgadzają, ale dlatego, że koszt bycia w błędzie staje się osobisty. Ryzyko prawne, reputacyjne i zawodowe zmienia się z abstrakcyjnego w konkretne. Autorytet maleje dokładnie wtedy, gdy jest najbardziej potrzebny.

Jest to moment, w którym egzekucja zaczyna zawodzić, nawet jeśli analiza jest solidna.

Dlaczego konsultanci nie mogą ponosić ryzyka wykonania

Nie jest to krytyka konsultantów. Jest to rzeczywistość strukturalna.

Konsultanci doradzają. Nie ponoszą oni odpowiedzialności ustawowej. Nie podpisują dokumentów, nie stają przed organami regulacyjnymi, nie negocjują ze związkami zawodowymi ani nie wyjaśniają konsekwencji pracownikom i kontrahentom. Ich rolą jest informowanie o decyzjach, a nie absorbowanie ich skutków.

W miarę jak sytuacje stają się coraz bardziej narażone, granica ta staje się krytyczna. Im bardziej nieodwracalne decyzje, tym mniej liczy się analiza, a bardziej autorytet. Gdy nikt wewnątrz organizacji nie jest w stanie lub nie chce udźwignąć tego autorytetu, wykonanie utknie w martwym punkcie.

Jak na ironię, często dzieje się tak, gdy organizacje zlecają jeszcze więcej analiz. Wydaje się to produktywne, ale zwiększa dystans do procesu decyzyjnego. Wgląd gromadzi się. Odpowiedzialność nie.

Iluzja postępu

Z zewnątrz organizacje te wydają się aktywne. Mnożą się spotkania. Strumienie robocze posuwają się naprzód. Aktualizacje są częste. Zarządy otrzymują regularne raporty. Wszystko wygląda na zajęte.

Wewnętrznie, wykonanie jest zamrożone.

Klienci wyczuwają wahanie. Dostawcy zaostrzają warunki. Organy regulacyjne tracą cierpliwość. Gotówka wycieka z powodu opóźnień i niezdecydowania, za które nikt nie ponosi odpowiedzialności. Upadek, gdy nadchodzi, rzadko jest nagły. Jest to skumulowany wynik niezarządzanej realizacji.

Później pada pytanie: “Dlaczego nie działaliśmy wcześniej, kiedy wiedzieliśmy?”.”

Niewygodną odpowiedzią jest to, że wiedza nigdy nie była problemem.

Czego tak naprawdę wymaga wykonanie

Wykonanie pod presją wymaga trzech rzeczy, których analiza nie może zapewnić: autorytetu, obecności i ekspozycji.

Autorytet oznacza prawo do decydowania i podpisywania, a nie tylko rekomendowania. Obecność oznacza obecność w momencie podejmowania decyzji, a nie w momencie planowania spotkań. Ekspozycja oznacza akceptację faktu, że decyzje niosą ze sobą konsekwencje, których nie można zlekceważyć.

Gdy brakuje tych elementów, realizacja staje się performatywna. Plany istnieją, ale działania pozostają w tyle. Odpowiedzialność jest dzielona, dopóki nie zniknie.

Dlatego też egzekucja często jest wznawiana dopiero wtedy, gdy ktoś jest strukturalnie upoważniony do jej przeprowadzenia.

Dlaczego organ wykonawczy zmienia wyniki

Kiedy władza wykonawcza zostaje przywrócona w sposób jasny i widoczny, zachowanie szybko się zmienia. Decyzje przestają czekać na konsensus. Sekwencjonowanie staje się spójne. Zewnętrzni interesariusze reagują inaczej, ponieważ odpowiedzialność nie jest już niejednoznaczna.

Nie chodzi tu o heroiczne przywództwo czy lepszą komunikację. Chodzi o zainstalowanie kogoś, kogo rolą jest wykonywanie tego, co już wiadomo, bez ochrony przyszłości wewnątrz organizacji.

W wielu sytuacjach widzimy na CE Interim, Organizacje zwracają się o wsparcie wykonawcze dopiero po wyczerpaniu analizy. Do tego czasu problemem nie jest brak wglądu. Jest nim brak kogoś, kto chciałby i był w stanie udźwignąć ciężar działań.

Prawdziwa lekcja kryjąca się za nieudanymi strategiami

Kiedy dobrze zarządzana organizacja upada, kuszące jest obwinianie strategii, konsultantów lub rynku. Częściej jednak niepowodzenie leży w luce między wiedzą a działaniem.

Analiza może naświetlić wybory. Nie może ich dokonywać.

Egzekucja nie powiodła się nie dlatego, że odpowiedzi były błędne, ale dlatego, że nikt nie był w stanie działać zgodnie z nimi, gdy miało to największe znaczenie. Firmy rzadko upadają z powodu ignorancji. Upadają z powodu wahania, zamaskowanego jako staranność.

Zrozumienie tej różnicy jest tym, co odróżnia organizacje, które odzyskują równowagę, od tych, które wciąż zlecają lepsze odpowiedzi, podczas gdy wyniki się pogarszają.

W pewnym momencie egzekucja nie jest już problemem analitycznym. Staje się problemem przywódczym.