Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Produkcja just-in-time zawiodła na dużą skalę dwa razy w ciągu pięciu lat. W 2021 r. Ford utracił produkcję ponad miliona pojazdów, ponieważ dostawcy chipów drugiego poziomu wyschli i nikt nie zmapował zależności.

W 2026 r. tranzyt statków przez cieśninę Ormuz spadł o ponad 95% w ciągu kilku tygodni, a najbardziej narażone firmy były w wielu przypadkach tymi samymi, które były najbardziej narażone w 2021 r.

Pierwsza awaria została wytłumaczona jako wydarzenie, które miało miejsce raz na sto lat. Druga eliminuje tę wymówkę.

JIT nie zawiódł z powodu złego wykonania. Zawiódł, ponieważ jego podstawowe założenie było błędne.

Just-in-time nie jest wadliwym modelem samym w sobie. Jest to model zbudowany na konkretnym założeniu: że łańcuchy dostaw są zasadniczo stabilne, czasy tranzytu są przewidywalne, a infrastruktura geopolityczna leżąca u podstaw globalnego handlu nie ulega katastrofalnej awarii.

Lata 2020 obaliły to założenie cztery razy w ciągu sześciu lat:

• 2020: Covid zakłócił produkcję i logistykę na całym świecie
• 2021: Ever Given zablokował Kanał Sueski na sześć dni, co kosztowało opóźnienia w handlu szacowane na 400 milionów dolarów dziennie
• 2023: Ataki Huti zakłóciły żeglugę na Morzu Czerwonym pod koniec roku.
• 2026: Cieśnina Ormuz została zamknięta, co IEA określiła jako największe zakłócenie dostaw w historii światowego rynku ropy naftowej

Cztery poważne wstrząsy w łańcuchu dostaw w ciągu sześciu lat to nie seria zdarzeń losowych. Jest to dowód na to, że samo środowisko operacyjne uległo zmianie. JIT został zaprojektowany dla świata, który już nie istnieje.

Dlaczego firmy odbudowały Lean po 2021 roku i dlaczego ta decyzja była racjonalna?

Reakcja po zakłóceniu związanym z Covid była autentyczna. Odporność stała się priorytetem na poziomie zarządu. Przeprowadzono ćwiczenia mapowania dostawców w różnych branżach. Zbadano możliwość podwójnego zaopatrzenia. Poważnie i pilnie omówiono strategie zapasów buforowych.

Następnie, w ciągu kolejnych osiemnastu miesięcy, lean powrócił. Nie dlatego, że firmy zapomniały o tej lekcji, ale dlatego, że struktura motywacyjna, która rządzi decyzjami dotyczącymi łańcucha dostaw, nie uległa zmianie. Dyrektorzy finansowi są mierzeni na podstawie wydajności kapitału obrotowego.

Liderzy łańcucha dostaw, którzy utrzymują strategiczne zapasy buforowe, są proszeni o uzasadnienie kosztów ich utrzymania w każdym stabilnym kwartale. Presja na marżę w celu przywrócenia wydajności jest stała i natychmiastowa. Ryzyko braku odporności jest sporadyczne i odległe, dopóki nie zniknie.

To nie jest irracjonalność korporacyjna. Lider, który buduje bufor, który nigdy nie jest wykorzystywany, wygląda na nieefektywnego. Lider, który usuwa bufor i pojawiają się zakłócenia, wygląda na pechowca. Te dwa wyniki nie są traktowane symetrycznie w większości organizacji. Ta asymetria jest strukturalnym powodem, dla którego lean powraca po każdym szoku.

Powodem, dla którego JIT powraca po każdym kryzysie, nie jest to, że firmy się nie uczą. Chodzi o to, że struktura motywacyjna nagradza zachowania, które tworzą podatność na zagrożenia i karze zachowania, które jej zapobiegają.

Co kryzys na wyspie Hormuz pokazuje o firmach, które faktycznie się zmieniły?

Istnieje widoczna różnica w wynikach w sposobie, w jaki firmy radzą sobie z obecnymi zakłóceniami, i jest ona silnie skorelowana z tym, czy rzeczywiście przeprojektowały swoje łańcuchy dostaw po 2021 r., czy tylko zadeklarowały, że to zrobią.

Firmy zarządzające z pewnością siebie budowanie wielopoziomowych strategii zapasów zamiast ogólnych buforów: strategiczne zapasy surowców z długimi ogonami zaopatrzenia, ograniczonymi alternatywami lub zależnościami od jednego źródła oraz szczuplejsze pozycje surowców z wieloma wykwalifikowanymi dostawcami.

Zakwalifikowali alternatywne źródła, zanim ich potrzebowali, co w przypadku precyzyjnych surowców zajmuje od sześciu do osiemnastu miesięcy. W ustaleniach logistycznych uwzględniono opcjonalność trasy, dzięki czemu zmiana trasy z Przylądka Dobrej Nadziei jest dodatkowym kosztem, a nie zdarzeniem wstrzymującym produkcję.

Firmy, które powróciły do czystego lean robią teraz w trybie awaryjnym to, co pierwsza grupa robiła z wyprzedzeniem: pozyskują alternatywy, budują bufor i płacą wyższe ceny za jedno i drugie. Panel ekspertów Supply Chain Digital podczas kryzysu w Ormuz zauważył, że firmy, które robią to dobrze, traktują odporność jako problem z ustalaniem priorytetów.

Ładunki narażone na duże obciążenia są chronione. Elastyczny transport jest optymalizowany. To rozróżnienie wymaga architektury zbudowanej przed zakłóceniami, a nie improwizowanej w ich trakcie.

“Dodaj akcje buforowe” to zła recepta sama w sobie

Instynktem po każdym zakłóceniu łańcucha dostaw jest utrzymywanie większej ilości zapasów. Ten instynkt jest częściowo poprawny i sam w sobie niezrównoważony.

Ogólna polityka zapasów buforowych nie przetrwa kolejnego przeglądu CFO w stabilnym okresie. Koszty utrzymania są widoczne i natychmiastowe. Ryzyko, przed którym chronią bufory, jest hipotetyczne, dopóki nie przestanie istnieć.

Bez jasnych ram określających, które dane wejściowe uzasadniają bufor strategiczny, polityka ulega erozji od zewnątrz, zaczynając od buforów, które wyglądają na najdroższe, a kończąc na tych, które mają największe znaczenie.

Właściwą receptą jest wielopoziomowa architektura inwentaryzacji oparta na prawdziwej ocenie podatności. Wejście gwarantuje strategiczny bufor, gdy spełnia wszystkie trzy poniższe kryteria:

• Pojedyncze dominujące źródło lub obszar geograficzny bez wiarygodnej krótkoterminowej alternatywy
• Harmonogram kwalifikacji dłuższy niż sześć miesięcy w celu wdrożenia dostawcy zastępczego
• Bezpośrednie konsekwencje dla produkcji w przypadku przerwania dostaw na okres dłuższy niż dwa do czterech tygodni.

Dane wejściowe, które nie spełniają wszystkich trzech kryteriów, mogą pozostać szczupłe bez istotnego ryzyka. Budowanie tej architektury i jej obrona w stabilnych okresach wymaga trwałej odpowiedzialności operacyjnej, a nie dokumentu strategicznego.

Roland Berger stwierdził to bezpośrednio w swojej analizie z kwietnia 2026 r.: nawet gdyby zakłócenia w cieśninie Ormuz zostały rozwiązane jutro, firmy muszą nadal reagować proaktywnie, ponieważ powrót do normalnej działalności nie będzie natychmiastowy.

Dlaczego odporność nie utrzymuje się bez odpowiedniego przywództwa?

Odporność łańcucha dostaw nie jest decyzją polityczną. Jest to ciągły kompromis operacyjny i finansowy, który musi być dokonywany, broniony i utrzymywany przez kogoś, kto ma autorytet i wiarygodność, aby wykonać wszystkie trzy czynności.

Liderzy, którzy sprawili, że odporność utrzymała się po 2021 roku, dzielą się konkretnymi umiejętnościami. Rozumieli język finansowy na tyle dobrze, aby bronić inwestycji buforowych przed dyrektorami finansowymi i zarządami w stabilnych okresach, a język operacyjny na tyle dobrze, aby w pierwszej kolejności zbudować odpowiednią architekturę.

Większość organizacji ma jedno lub drugie. Liderzy, którzy mają jedno i drugie, to ci, którzy przeszli przez cały cykl: rozpoznanie, reakcja, odbudowa i utrzymanie linii, gdy powróciła presja wydajności.

Ocena KPMG z 2026 r. jest jednoznaczna: zakłócenia w łańcuchu dostaw mają charakter strukturalny, a nie cykliczny. Planowanie pod kątem zmienności jest teraz podstawą. Ten punkt odniesienia wymaga przywództwa w łańcuchu dostaw zbudowanego z myślą o zakłóceniach jako stałych warunkach operacyjnych, a nie wyjątkowych.

CE Interim wdraża doświadczony łańcuch dostaw i tymczasowi dyrektorzy operacyjni którzy przeprowadzili pełny cykl w ciągu 72 godzin. Wartość, jaką wnoszą, to nie tylko wiedza na temat tego, co należy zbudować. Jest to instytucjonalna wiarygodność, która pozwala jej bronić, gdy nadchodzi kwartalny przegląd marży i lean znów zaczyna wyglądać atrakcyjnie.