Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Restrukturyzacja rzadko kończy się niepowodzeniem, ponieważ diagnoza jest błędna. W większości przypadków liczby są jasne, opcje znane, a kierunek został już przedyskutowany na poziomie zarządu.

Do czasu ogłoszenia restrukturyzacji organizacja zazwyczaj zaakceptowała fakt, że kontynuowanie działalności w dotychczasowy sposób nie jest już opłacalne.

To, co zawodzi, to nie strategia. Zawodzi przywództwo w momencie, gdy wykonanie staje się nieodwracalne.

Firma może nadal działać. Klienci są obsługiwani, zakłady działają, a raporty nadal krążą. Z pozoru nic nie wygląda na zepsute. Jednak postęp spowalnia, decyzje zaczynają dryfować, a ramy czasowe po cichu się przesuwają.

To nie jest zamieszanie czy opór. To wczesne tworzenie się luki w przywództwie pod presją.

Gdy decyzja istnieje, ale jej wykonanie się przeciąga

Po podjęciu decyzji o restrukturyzacji powinna nastąpić jej realizacja. Zamiast tego wiele organizacji doświadcza utraty tempa właśnie w tym momencie.

To, co zwykle się pojawia, to wzorzec rozsądnych działań, które wspólnie spowalniają postęp:

• Decyzje są eskalowane w górę, a następnie odraczane.
• Tymczasowe lub “pełniące obowiązki” role są ustanawiane bez wyraźnych uprawnień.
• Komitety sterujące mnożą się, by dzielić się odpowiedzialnością
• Zewnętrzni doradcy są proszeni o dopracowanie scenariuszy, które są już zrozumiałe.

Każdy krok z osobna wydaje się rozsądny. Razem rozmywają własność dokładnie w momencie, w którym wymagana jest jasność. Problemem nie jest brak planowania. Jest nim brak osoby wyraźnie odpowiedzialnej za przejście od decyzji do konsekwencji.

Jak przywództwo cofa się w prawdziwej restrukturyzacji

Odwrót przywództwa w restrukturyzacji rzadko jest dramatyczny lub publiczny. Częściej jest subtelny i profesjonalnie możliwy do obrony.

Dyrektor generalny odchodzi w trudnym momencie, na przykład z powodów osobistych lub zdrowotnych. Dyrektor finansowy zostaje rozciągnięty na wiele podmiotów lub po cichu przeniesiony.

Zostaje powołany dyrektor zarządzający z niejasnym mandatem i bez określonej daty końcowej. Władza przenosi się z wyznaczonych osób na komitety, fora eskalacyjne i wspólną odpowiedzialność.

Te ruchy nie są irracjonalne. W niektórych przypadkach odwrót jest celowy. W innych jest to spowodowane konfliktem właścicielskim, paraliżem zarządzania lub zwykłym przeciążeniem w złożonych strukturach grupowych. Wpływ na wykonanie jest taki sam.

Stała kadra kierownicza jest zatrudniana w celu zachowania ciągłości, reputacji i długoterminowych karier. Kiedy restrukturyzacja przechodzi od analizy do działań, takich jak zamykanie zakładów, redukcja zatrudnienia, sprzedaż aktywów lub zgłoszenia regulacyjne, zmienia się charakter ekspozycji na przywództwo.

Koszt bycia w błędzie staje się osobisty. Przywództwo nie zawodzi od razu. Wyłącza się.

Co wypełnia próżnię, gdy władza zanika?

Kiedy kierownictwo wyższego szczebla wycofuje się, ryzyko nie znika. Ulega ono redystrybucji.

Władza jest podzielona na różne funkcje i poziomy. Odpowiedzialność staje się rozmyta. Kierownicy średniego szczebla są proszeni o przygotowanie opcji, zarządzanie skutkami i utrzymanie stabilności operacji, ale bez mandatu do podejmowania decyzji.

Komitety zastępują imiennych właścicieli, dodając proces i usuwając odpowiedzialność. Doradcy dostarczają analizy, ale nikt nie chce ich podpisać.

Organizacja nadal działa, ale nikt nie jest już wyraźnie odpowiedzialny za wyniki.

W tym miejscu wiele zarządów błędnie odczytuje sytuację. Widzą aktywność i zakładają postęp. W rzeczywistości egzekucja straciła swoją kotwicę.

Dlaczego czas po cichu staje się największym zagrożeniem

Firma nie czeka na dostosowanie zarządzania.

Gotówka nadal wycieka przez nieefektywności, których nikt nie jest właścicielem. Dostawcy i klienci tracą zaufanie, ponieważ decyzje przeciągają się w czasie. Banki, organy regulacyjne i potencjalni nabywcy działają według własnych harmonogramów.

Opóźnienia narastają w wyniku frachtu premium, eskalacji ze strony klientów, braku zgodności z przepisami i presji na kapitał obrotowy na długo przed ogłoszeniem jakiegokolwiek formalnego kryzysu.

Na tym etapie zagrożeniem nie jest natychmiastowy upadek. Niebezpieczeństwem jest niezarządzane wykonanie, w którym wartość jest tracona stopniowo i po cichu.

Dlaczego zdolni menedżerowie wewnętrzni się wahają

Gdy wykonanie spowalnia, zarządy często oczekują, że wewnętrzni menedżerowie wkroczą do akcji i wypełnią lukę. W praktyce wielu z nich waha się, nawet jeśli są kompetentni i zaangażowani.

Powodem nie jest zdolność. Jest nią brak równowagi między władzą a ekspozycją.

Restrukturyzacja wymusza decyzje, które zagrażają tożsamości, dziedzictwu i osobistemu bezpieczeństwu. Zamknięcie witryny, którą prowadziłeś przez lata. Restrukturyzacja zespołu, który zbudowałeś. Przygotowanie sprzedaży, która może wyeliminować twoją rolę.

Menedżerowie są proszeni o poniesienie nieodwracalnych konsekwencji bez przyznania im odpowiednich uprawnień lub ochrony.

W tym kontekście czekanie często wydaje się bezpieczniejsze niż zdecydowane działanie. Opór rzadko jest głośny lub konfrontacyjny. Jest bierny, proceduralny i uprzejmy. Do czasu, gdy wahanie staje się widoczne, okno na czyste wyniki już się zamyka.

Dlaczego większa liczba doradców nie rozwiąże problemu przywództwa?

Jest to zazwyczaj moment, w którym organizacje dodają kolejnych doradców. Więcej analiz, więcej scenariuszy, więcej pokładów. Proces wydaje się aktywny i kontrolowany, zwłaszcza pod kontrolą zarządu.

Doradztwo nie wiąże się jednak z odpowiedzialnością ustawową.

W środowiskach przemysłowych i regulowanych odpowiedzialność wiąże się z określonymi osobami, podpisami, dokumentami i decyzjami podejmowanymi przez organy regulacyjne. Slajdy nie podpisują dokumentów. Raporty nie są kierowane do pracowników, związków zawodowych, banków czy organów ochrony środowiska.

Na tym etapie realizacja nie jest problemem konsultingowym. To problem przywództwa.

Ktoś musi ponosić odpowiedzialność prawną, być właścicielem sekwencji i stawać przed niewygodnymi konsekwencjami wielokrotnie, a nie raz.

Jak szybko przywracane są uprawnienia wykonawcze

Restrukturyzacje nabierają rozpędu tylko wtedy, gdy władza wykonawcza zostanie przywrócona w sposób jasny i widoczny. Nie wymaga to rewizji strategii czy przeprojektowania planu. Wymaga to lidera z mandatem, autorytetem i dystansem do podejmowania decyzji, których inni unikają.

Dlatego tymczasowe przywództwo staje się skuteczny w sytuacjach restrukturyzacji na późnym etapie. Nie dlatego, że tymczasowi liderzy są lepszymi menedżerami, ale dlatego, że są strukturalnie inni.

Nie chronią swojej przyszłości w organizacji ani nie zarządzają optyką kariery, co pozwala im podpisywać decyzje, których inni unikają, absorbować presję bez kalkulacji politycznych i wykonywać to, co już wiadomo, że jest konieczne.

Gdy ta władza jest na miejscu, prędkość powraca. Sekwencjonowanie staje się jasne. Zewnętrzni interesariusze reagują inaczej, ponieważ odpowiedzialność jest ponownie widoczna.

W wielu sytuacjach, z jakimi spotykamy się w CE Interim, wrażliwość cenowa znacznie się zmniejszyła do czasu, gdy zostaliśmy wezwani, ponieważ opóźnienie stało się najdroższą opcją.

Prawdziwe rozwiązanie dla luki w przywództwie w restrukturyzacji

Luka w przywództwie w restrukturyzacji nie jest naprawiana przez lepsze plany, silniejsze komunikaty lub dodatkowe warsztaty dostosowawcze. Naprawia się ją poprzez przywrócenie władzy wykonawczej w momencie, gdy stałe przywództwo racjonalnie się wycofuje.

Firmy rzadko upadają z powodu braku opcji. Upadają, ponieważ przywództwo wycofuje się przed rozpoczęciem egzekucji i nikt nie zastępuje tego autorytetu na czas.

Kiedy przywództwo wycofuje się po cichu, firma nie zatrzymuje się. Decyduje poprzez konsekwencje.

Im wcześniej ta rzeczywistość zostanie rozpoznana, tym większa pozostanie kontrola.