Przywództwo w sytuacjach kryzysowych rzadko jest sprawdzane w kontrolowanych warunkach.
Czasami pojawia się niepostrzeżenie.
Czasami pojawia się gwałtownie.
A czasami pojawia się wraz z telefonem o szóstej rano.
W tym odcinku Rozmowy w sali konferencyjnej, Bohuslav Lipovsky rozmawia z Christoph Vavrik, były dyrektor zarządzający Carlsberg Myanmar, dyplomata, dyrektor korporacyjny i lider kryzysowy, o radzeniu sobie w jednej z najbardziej ekstremalnych sytuacji przywódczych, jaką można sobie wyobrazić, czyli zamachu stanu.
To nie jest hipotetyczna dyskusja.
Jest to relacja z pierwszej ręki na temat przywództwa w sytuacji, gdy instytucje upadają, systemy zawodzą, a życie ludzkie jest zagrożone.
Sprawdź cały podcast poniżej
Kiedy przywództwo w sytuacji kryzysowej staje się rzeczywistością z dnia na dzień
Christoph doskonale pamięta tę chwilę.
O szóstej rano ambasador Danii zadzwonił i wypowiedział jedno zdanie, które zmieniło wszystko.
“W Mjanmie doszło do zamachu stanu”.”
Jeszcze kilka godzin wcześniej dyplomaci i liderzy biznesowi byli zgodni co do tego, że zamach stanu nie nastąpi. Wojsko sprawowało już władzę, miało wpływy gospodarcze i kontrolę polityczną. Z racjonalnego punktu widzenia biznesowego przejęcie władzy nie miało sensu.
To założenie okazało się niebezpiecznie błędne.
Christoph wyjaśnia, że jedną z pierwszych lekcji przywództwa w sytuacjach kryzysowych jest nigdy nie należy nakładać własnej logiki na aktorów, którzy nie grają według tych samych zasad.
W Mjanmie zamach stanu nie dotyczył kwestii gospodarczych ani stabilności. Chodziło o władzę. Władzę dla samej władzy. Wszystko inne stało się nieistotne.
Dlaczego przywództwo w sytuacjach kryzysowych nie może być w pełni zaplanowane
Wiele zarządów zadaje to samo pytanie po takich wydarzeniach.
Czy można było temu zapobiec?
Czy firma mogła się lepiej przygotować?
Odpowiedź Christopha jest jasna.
Nie można przygotować się na każdą sytuację kryzysową.
Nie można zaplanować reakcji na trzęsienia ziemi, zamachy stanu, tsunami, pandemie czy upadek polityczny.
Możesz przygotować zdolności przywódcze.
Przywództwo w sytuacjach kryzysowych nie polega tyle na szczegółowych planach awaryjnych, ile na ludzie w sytuacjach nieoczekiwanych. Kiedy systemy zawodzą, cechy przywódcze stają się ostatnią linią obrony.
Przywództwo w sytuacjach kryzysowych oddziela ziarno od plew
Jednym z najbardziej uderzających momentów, o których opowiada Christoph, jest to, jak szybko zachowania przywódcze uległy zmianie po nadejściu kryzysu.
Niektórzy przywódcy, kompetentni i szanowani w normalnych warunkach, po prostu nie potrafili sobie poradzić. Niektórzy załamali się emocjonalnie.
Niektórzy zdecydowali się opuścić kraj.
Inni, czasem nieoczekiwanie, okazali się niezwykle odporni.
Przywództwo w sytuacjach kryzysowych ujawnia charakter w obliczu presji. Pokazuje, kto potrafi działać w obliczu strachu, niepewności i odpowiedzialności za życie innych, a kto nie.
Christoph podkreśla, że nie jest to ocena. Nie każdy jest przystosowany do ekstremalnych warunków. Jednak organizacje muszą zdawać sobie sprawę z tej rzeczywistości przed kryzysem, a nie w jego trakcie.
W sytuacji kryzysowej priorytety przywódcze zmieniają się natychmiast
Jednym z największych błędów popełnianych przez liderów jest próba kontynuowania działalności jak dotychczas.
Christoph opisuje, jak szybko trzeba było porzucić wszystko inne.
- Plany strategiczne wstrzymane
- Prognozy finansowe stały się nieistotne.
- Wprowadzanie nowych produktów zostało wstrzymane.
- Cykle sprawozdawcze zniknęły
Przywództwo w sytuacji kryzysowej wymaga brutalnego resetu.
Jedynymi priorytetami, które miały znaczenie, były:
- Bezpieczeństwo pracowników i ich rodzin
- Ochrona krytycznych aktywów
Wszystko inne stało się drugorzędne.
Wielu liderów nie docenia, jak długo trwa ta zmiana mentalności. Nawet w ekstremalnych sytuacjach niektórzy menedżerowie potrzebowali od 24 do 48 godzin, aby w pełni zaakceptować fakt, że stare zasady już nie obowiązują.
Prowadzenie działalności gospodarczej w przypadku awarii systemów
Po zamachu stanu system bankowy Mjanmy został zamknięty niemal z dnia na dzień.
Bez transferów.
Brak bankomatów.
Brak płatności międzynarodowych.
Kraj powrócił do gospodarki opartej wyłącznie na gotówce.
Jako producent piwa, firma Carlsberg Myanmar została zmuszona do przeprojektowania całego modelu operacyjnego w ciągu kilku tygodni. Należało zebrać gotówkę z całego kraju rozciągającego się na tysiące kilometrów, zabezpieczyć ją, przetransportować, przechować i ponownie rozdzielić między pracowników i dostawców.
Christoph opisuje zakup ogromnych sejfów, przebudowę podłóg biurowych, aby wytrzymały ich ciężar, oraz stworzenie niemal od podstaw ogólnokrajowej sieci logistycznej do transportu gotówki.
To jest przywództwo w sytuacji kryzysowej na poziomie operacyjnym. Nie chodzi o strategie, ale o realizację zadań w ekstremalnych warunkach.
Komunikacja, gdy komunikacja zawodzi
Przywództwo w sytuacjach kryzysowych zależy od komunikacji, jednak kryzysy często najpierw niszczą infrastrukturę komunikacyjną.
Dostęp do Internetu został odcięty.
Aplikacje do przesyłania wiadomości przestały działać.
Sieci komórkowe zawiodły.
Christoph i jego zespół musieli szybko stworzyć system rezerwowy. Telefony satelitarne, linie stacjonarne, alternatywne narzędzia do przesyłania wiadomości i kurierzy na motocyklach stały się kołem ratunkowym.
Jedna kluczowa obserwacja wyróżnia się szczególnie.
Nadmiarowe systemy łączności to jedno z niewielu środków kryzysowych, które można przygotować z wyprzedzeniem.
Liderzy, którzy polegają na jednym kanale, poniosą porażkę, gdy ten kanał zniknie.
Przywództwo w sytuacjach kryzysowych nie zawsze jest demokratyczne
Ważna część rozmowy dotyczy różnic kulturowych w zakresie przywództwa w sytuacjach kryzysowych.
W wielu azjatyckich kontekstach zespoły oczekują zdecydowanego, odgórnego przywództwa w sytuacjach kryzysowych. Debata jest ograniczona. Najważniejsza jest jasność i autorytet.
W Europie przywództwo w sytuacjach kryzysowych często wiąże się z większą ilością dyskusji i budowaniem konsensusu, nawet pod presją.
Żadne z tych podejść nie jest uniwersalnie słuszne lub błędne. Skuteczne przywództwo w sytuacjach kryzysowych dostosowuje się do oczekiwań kulturowych, zachowując jednocześnie szybkość i jasność działania.
Christoph podkreśla jedną kluczową kwestię.
Próby narzucenia autorytarnego stylu przywództwa w kulturach, które się temu sprzeciwiają, przyniosą odwrotny skutek.
Dlaczego tymczasowi liderzy mają znaczenie w zarządzaniu kryzysowym?
W kilku momentach Christoph zwraca uwagę na sytuacje, w których zespoły wewnętrzne nie posiadały określonych umiejętności związanych z zarządzaniem kryzysowym.
Bezpieczeństwo.
Planowanie ewakuacji.
Transport gotówki.
Nie były to kompetencje dostępne w firmie produkującej piwo.
W takich przypadkach szybko sprowadzano doświadczonych liderów tymczasowych, aby zapewnili fachową wiedzę, ramy działania i wsparcie w realizacji zadań. Przywództwo w sytuacjach kryzysowych nie polega na dumie ani kontroli. Chodzi o zapewnienie odpowiednich kompetencji we właściwym momencie.
Cechy prawdziwego lidera w sytuacji kryzysowej
Na pytanie, co definiuje silnego lidera w sytuacji kryzysowej, Christoph odpowiada jednoznacznie.
Doświadczenie funkcjonalne ma znaczenie, ale nie jest decydujące.
Przywództwo w sytuacjach kryzysowych zależy od:
- Sprawdzona odporność na stres
- Umiejętność działania w oparciu o niekompletne informacje
- Zdolność do natychmiastowego zdobycia zaufania
- Odwaga do podejmowania niepopularnych decyzji
- Kontrola emocji w sytuacjach ekstremalnego stresu
Wiedzę branżową można zdobyć.
Charakter nie może.
Zaufanie, ego i przywództwo pod ostrzałem
Zaufanie jest walutą przywództwa w czasach kryzysu.
Tymczasowy lub dyrektor generalny w sytuacji kryzysowej musi zdobyć zaufanie obu stron jednocześnie – zespołu pracującego w terenie oraz interesariuszy wyższego szczebla, niezależnie od tego, czy są to centrale korporacyjne, czy właściciele funduszy private equity.
Często krytykowane ego odgrywa złożoną rolę. Silni liderzy w sytuacjach kryzysowych zazwyczaj mają silne ego. Niebezpieczeństwo nie wynika z samego ego, ale z ego, które blokuje słuchanie, uczenie się i współpracę.
Najlepsi liderzy w sytuacjach kryzysowych potrafią zachować równowagę między pewnością siebie a pokorą.
Rzeczywistość czarnego łabędzia w przywództwie kryzysowym
Christoph kończy ostrzeżeniem, którego wiele zarządów wolałoby nie słyszeć.
Rozmiar nie gwarantuje bezpieczeństwa.
Duże firmy upadają.
Silne marki upadają.
Przywództwo w sytuacji kryzysowej nie polega na tym, czy, ale kiedy.
Organizacje wykupują ubezpieczenia od pożarów i wypadków. Powinny one z taką samą powagą podchodzić do kwestii przygotowania kadry kierowniczej, ćwiczeń scenariuszowych i dostępu do doświadczonych tymczasowych liderów, zanim nastąpi kryzys.
Bo kiedy to nastąpi, nie będzie czasu na naukę.
