Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Kryzysy przepływów pieniężnych w branży produkcyjnej rzadko zaczynają się od pustego konta bankowego.

Zaczynają się po cichu, od niewielkich rozbieżności między tym, co widzą różne części firmy. Zanim wszyscy dojdą do wniosku, że istnieje problem, opcje już się zawężają.

Zrozumienie tych wczesnych sygnałów ostrzegawczych jest tym, co odróżnia firmy, które powstrzymują szkody od tych, które tego nie robią.

Podstawowy problem: każdy widzi coś innego

W każdym momencie, podczas wczesnych etapów kryzysu przepływów pieniężnych, często tak właśnie się dzieje:

• Zarząd stabilna EBITDA i akceptowalny backlog, brak bezpośrednich powodów do niepokoju
• Zakład ma do czynienia z zakłóceniami harmonogramu, rosnącymi kosztami i rosnącymi zapasami
• Skarb Państwa trzeci tydzień z rzędu koryguje prognozę środków pieniężnych
• Pożyczkodawcy po cichu przeszli od rutynowych kontroli do żądań informacji

Żadna z tych grup się nie myli. Po prostu patrzą na różne fragmenty tego samego obrazu. Dopóki obraz ten pozostaje fragmentaryczny, problem narasta.

Co widzi zarząd: Liczby wyglądają dobrze

Zarządy zazwyczaj śledzą EBITDA, trendy w przychodach, zaległości i kowenanty. Na wczesnych etapach kryzysu gotówkowego liczby te często nadal wyglądają na akceptowalne.

Przychody się utrzymują. Marże są pod pewną presją, ale nic niepokojącego. Na papierze wciąż istnieje przestrzeń do zawierania umów.

Martwy punkt: EBITDA jest miarą księgową. Gotówka to rzeczywistość czasowa. Firma może mieć dodatnią EBITDA i nadal zużywać gotówkę, jeśli kapitał obrotowy po cichu rośnie, należności wydłużają się z 45 do 58 dni, a obroty zapasów zwalniają z 8x do 6x. Zmiany te nie zawsze są wyraźnie widoczne w standardowych raportach zarządu.

Deska rozdzielcza wygląda dobrze. System operacyjny pod nią już nie.

Czego doświadcza roślina: Tarcie

Zakład zazwyczaj odczuwa problem jako pierwszy, często na wiele miesięcy przed pojawieniem się go w raportach finansowych.

Zwróć uwagę na te wczesne oznaki:

• Harmonogramy produkcji stają się coraz trudniejsze do przestrzegania
• Więcej przyspieszonych zamówień i pilnych przesyłek, aby klienci byli zadowoleni.
• Gromadzenie zapasów jako bufor zespołów przed niepewnością
• Konserwacja odsuwana w czasie w celu ochrony kosztów krótkoterminowych
• Problemy z rentownością coraz większe

Każdy z nich sam w sobie jest tylko operacyjnym bólem głowy. Ale kiedy pojawiają się razem, robią coś specyficznego dla bilansu, pochłaniając gotówkę, zanim jeszcze spadną przychody.

Zakład żyje problemem. Zarząd jeszcze o tym nie słyszał.

Co widzi skarb państwa: Prognoza, która wciąż się zmienia

Skarbiec jest zwykle pierwszą funkcją, która wyczuwa, że coś strukturalnego się zmienia, nawet jeśli nie może jeszcze dokładnie wskazać, co.

Znaki wyglądają następująco:

• 13-tygodniowa prognoza gotówki wymaga rewizji w połowie tygodnia, a nie tylko co tydzień.
• Wariancja prognozy zwiększa się, to co wcześniej wynosiło +/-$2M teraz wynosi +/-$6M.
• Klienci, którzy wcześniej płacili w ciągu 45 dni, teraz płacą w ciągu 52 dni.
• Płatności od dostawców wymagają aktywnego zarządzania w celu zachowania relacji
• Użycie rewolweru zaczyna działać w sposób, który wydaje się reaktywny.

Nic z tego nie wygląda jeszcze na kryzys. Wygląda to na ciąg jednorazowych wyjaśnień.

Ale kiedy skarbnik spędza więcej czasu na wyjaśnianiu odchyleń niż na zarządzaniu zgodnie z planem, jest to sygnał. Wysiłek wymagany do utrzymania rzeczy razem jest sam w sobie znakiem ostrzegawczym. Po prostu rzadko jest to zgłaszane w ten sposób.

Co wnioskują pożyczkodawcy: Rozpoznawanie wzorców

Kredytodawcy nie czekają na naruszenie umowy, aby wyrobić sobie opinię. Czytają wzorce i zwykle czytają je w dziesiątkach pożyczkobiorców jednocześnie, co daje im ostrzejsze oko na trajektorię.

Co oglądają, zanim wydarzy się cokolwiek formalnego:

1. Czy prośby o informacje są coraz częstsze?
2. Czy narracja zarządu jest zgodna z tym, co pokazują liczby?
3. Czy kapitał obrotowy jako procent przychodów wykazuje niewłaściwe tendencje?
4. Czy rzeczywista EBITDA konsekwentnie odbiega od prognoz, nawet nieznacznie?

W ramach struktur kredytowych opartych na aktywach pożyczkodawcy mogą po cichu zaostrzać stawki zaliczek na poczet należności lub zapasów, gdy wskaźniki jakości dryfują, zmniejszając dostępny kredyt bez formalnej rozmowy. W ramach struktur przepływów pieniężnych obserwują dźwignię finansową i wskaźniki pokrycia pod kątem kierunku, a nie tylko naruszenia progów.

Gdy ich zaufanie do finansowego uścisku kierownictwa zaczyna słabnąć, ich postawa negocjacyjna zaostrza się. Najpierw po cichu, a następnie formalnie.

W tym momencie problemem nie jest wypłacalność. Jest nim zmniejszona elastyczność, a zmniejszona elastyczność szybko się zwiększa.

Gdy wszystko zbiega się w jednym czasie

Najbardziej niebezpiecznym momentem nie jest pierwsze niedotrzymanie warunków umowy. Dzieje się tak, gdy wszystkie cztery perspektywy, zarząd, zakład, skarb, pożyczkodawcy, nagle dostosowują się do tych samych złych wiadomości po miesiącach cichej rozbieżności.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ wczesne sygnały ostrzegawcze są racjonalizowane:

• Gromadzenie zapasów? “Klienci poprosili nas o buforowanie zapasów”.”
• Presja na marżę? “Koszty wejściowe, tymczasowe”.”
• Korekty prognoz? “Jesteśmy konserwatywni”.”
• Konwersja gotówki spada? Nikt nie śledzi tego wystarczająco dokładnie.

Zespoły zarządzające często koncentrują się na zyskach, a nie na płynności. Zarządy wolą opowieść o stabilizacji niż wyjaśnienie zmienności. Tak więc luka między tym, co faktycznie się dzieje, a tym, co jest raportowane, pozostaje otwarta dłużej niż powinna.

Kiedy w końcu się zamyka, zamyka się szybko. W przypadku spółek publicznych może to oznaczać, że formularz 8-K, zmiany kredytowe, ujawnienie istotnych informacji o płynności, zmiany w kierownictwie, mogą zostać wprowadzone w ciągu kilku tygodni. To, co było kwestią wewnętrzną, staje się kwestią zewnętrzną.

Co z tym zrobić?

Okno do działania nie jest wtedy, gdy pożyczkodawcy eskalują. Jest wcześniej, gdy powyższe oznaki są widoczne, ale nie zostały jeszcze formalnie połączone.

Trzy rzeczy, które mają największe znaczenie na tym etapie:

1. Integracja widoków.

Tarcia w zakładzie, wariancje skarbowe i sprawozdawczość zarządu muszą być rozpatrywane razem, a nie w oddzielnych silosach. Kryzys pojawia się w luce między nimi.

2. Skupienie się na gotówce, a nie tylko na zyskach.

EBITDA jest zarządzana. Obserwowana jest konwersja gotówki. Ta zmiana nacisku może ujawnić prawdziwy obraz sytuacji kilka tygodni wcześniej.

3. Ustanowienie wyraźnych uprawnień finansowych.

Gdy odpowiedzialność za płynność jest rozłożona na różne funkcje lub niejasna, nikt nie jest właścicielem znaków ostrzegawczych. Ktoś musi być odpowiedzialny za pełny obraz sytuacji. W sytuacjach, w których wewnętrzna przepustowość jest napięta lub istniejący zespół jest zbyt blisko problemu, niektóre zarządy wprowadzają tymczasowy dyrektor finansowy lub lidera finansowego w perspektywie krótkoterminowej.

Nie jako strategia zastępcza, ale aby uzyskać niezależny zestaw oczu na liczby, przywrócić dyscyplinę prognozowania i ustabilizować relacje z pożyczkodawcami, podczas gdy firma pracuje pod presją. Jest to praktyczna opcja, o której warto wiedzieć, zanim sytuacja wymusi podjęcie decyzji.

Kryzysy przepływów pieniężnych w branży produkcyjnej kumulują się. Każdy tydzień niewłaściwej widoczności to tydzień zawężania opcji.

Firmy, które ograniczają szkody, niekoniecznie są tymi, które dostrzegły problem jako pierwsze. To te, które połączyły to, co widziały i działały, zanim cztery perspektywy zbiegły się w kryzys. Czasami wymaga to nowego przywództwa. Czasami wystarczy podjąć właściwą decyzję odpowiednio wcześnie.