Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Większość zarządów uważa, że ma zapewnioną ciągłość przywództwa. Istnieje dokument, schemat sukcesji i wpis w rejestrze ryzyka, który potwierdza, że temat został poruszony. W spokojnych warunkach wydaje się to wystarczające.

Problem polega na tym, że ciągłość przywództwa rzadko przerywa się w spokojnych warunkach.

Łamie się pod presją, gdy czas jest zły, emocje są wysokie, a ekspozycja jest realna. I właśnie wtedy większość planów ciągłości przestaje działać.

Dlaczego ciągłość przywództwa zawodzi, gdy ma to największe znaczenie?

Na papierze planowanie ciągłości działania jest często traktowane jako uporządkowany proces. Lider odchodzi, jego miejsce zajmuje następca, a organizacja działa dalej przy minimalnych zakłóceniach. Ta logika zakłada czas, współpracę i stabilność emocjonalną.

Zakłócenia w świecie rzeczywistym nie oferują takich warunków.

Ciągłość przywództwa najczęściej zrywa się, gdy:

• dyrektor generalny odchodzi nagle z powodu stanu zdrowia, wypalenia lub konfliktu
• dyrektor finansowy odchodzi w środku presji regulacyjnej, finansowej lub restrukturyzacyjnej
• zmiana założyciela przyspiesza pod wpływem stresu ze strony zarządu lub inwestora
• wielu dyrektorów odchodzi w tym samym czasie, tworząc próżnię przywódczą

W takich chwilach nie chodzi o to, kto jest następny w kolejce. Pytanie brzmi, kto ma uprawnienia do natychmiastowego przywództwa.

Planowanie sukcesji nie jest planowaniem ciągłości

Jednym z najczęstszych martwych punktów w zarządach jest utożsamianie planowania sukcesji z ciągłością przywództwa. Sukcesja koncentruje się na długoterminowej gotowości, rozwoju talentów i wewnętrznej progresji. Ciągłość dotyczy natychmiastowej kontroli.

Plan sukcesji odpowiada na pytanie: “Kto mógłby ostatecznie zastąpić tę rolę?”.”
Plan ciągłości musi odpowiadać na pytanie: “Kto poprowadzi jutro rano?”.”

Kiedy dochodzi do zakłóceń, wewnętrzni następcy są często niedostępni, skonfliktowani lub narażeni. Może im brakować ustawowych uprawnień, mandatu zarządu lub emocjonalnego dystansu wymaganego do podejmowania nieodwracalnych decyzji. W niektórych przypadkach są już przeciążeni lub bezpośrednio dotknięci sytuacją.

Zarządy, które polegają wyłącznie na ramach sukcesji, często odkrywają zbyt późno, że nikt nie jest w stanie utrzymać władzy, gdy ciągłość zostanie przerwana.

Czego zarządy zazwyczaj nie doceniają

Niepowodzenia w ciągłości przywództwa rzadko są spowodowane brakiem zdolnych ludzi. Są one spowodowane założeniami, które nie sprawdzają się w warunkach stresu.

Zarządy często tego nie doceniają:

• jak szybko zaangażowanie liderów może rozprzestrzenić się na całą organizację
• jak ekspozycja zmienia zachowanie, gdy decyzje stają się nieodwracalne
• Jak długo trwa formalne przyznanie uprawnień po nagłym odejściu
• jak niechętni mogą być wewnętrzni liderzy do podejmowania widocznego ryzyka bez ochrony

Luki te nie są teoretyczne. Objawiają się one opóźnieniami, rozmytą odpowiedzialnością i rosnącą zależnością od doradców, którzy mogą rekomendować, ale nie mogą decydować.

Organizacja nadal funkcjonuje, ale przywództwo staje się rozproszone. Odpowiedzialność rozprzestrzenia się poziomo, podczas gdy władza znika pionowo.

Jak w praktyce wygląda skuteczne planowanie ciągłości działania

Skuteczne planowanie ciągłości przywództwa zaczyna się od innego założenia. Zakłada zakłócenia, a nie porządek.

Na poziomie zarządu oznacza to planowanie:

• nagłe wyjścia zamiast zaplanowanego przekazania
• odwrót przywództwa zamiast bohaterskiego wkroczenia na wyższy poziom
• presja wykonawcza zamiast debaty strategicznej

Praktyczny plan ciągłości działania jasno odpowiada na trzy pytania:

1. Kto sprawuje władzę wykonawczą w przypadku niespodziewanego odejścia kluczowego lidera?

2. Jak szybko można aktywować tę władzę, formalnie i widocznie?

3. W jaki sposób chroniona jest odpowiedzialność, aby decyzje mogły być podejmowane bez osobistego wahania?

Jeśli nie można odpowiedzieć na te pytania bez dyskusji, ciągłość jest zakładana, a nie planowana.

Rola tymczasowego przywództwa w zapewnieniu ciągłości

W tym miejscu wiele zarządów się waha, ponieważ tymczasowe przywództwo jest często błędnie rozumiany jako tymczasowe rozwiązanie kadrowe. W scenariuszach ciągłości jego rola jest inna.

Tymczasowi liderzy są wykorzystywani przez zarządy nie do zastąpienia sukcesji, ale do ustabilizowania władzy, gdy założenia ciągłości zawodzą. Ich wartość polega na neutralności, szybkości i gotowości do ponoszenia odpowiedzialności.

Nie chronią swojej przyszłości w organizacji ani nie zarządzają optyką kariery, co pozwala im podpisywać decyzje, których inni unikają, absorbować presję bez kalkulacji politycznych i wykonywać to, co już wiadomo, że jest konieczne.

Prawidłowo wykorzystywane, tymczasowe przywództwo pozwala zyskać czas bez utraty kontroli. Zachowuje opcjonalność, zamiast wymuszać pośpieszne stałe nominacje.

W wielu sytuacjach widzimy na CE Interim, Zarządy rozpoznają wartość tej opcji dopiero po zerwaniu ciągłości. Skuteczniejsze zarządy planują to z wyprzedzeniem.

Najlepsze praktyki zarządu, które faktycznie działają

Rady, które dobrze radzą sobie z ciągłością przywództwa, mają tendencję do stosowania kilku zdyscyplinowanych praktyk:

• oddzielają planowanie sukcesji od ciągłości wykonania
• wstępnie definiują ścieżki uprawnień dla scenariuszy zakłóceń
• testują założenia dotyczące ciągłości w warunkach skrajnych, a nie tylko podczas warsztatów
• akceptują, że neutralność może być atutem w trudnych momentach

Praktyki te nie wymagają skomplikowanych ram. Wymagają one jasności co do tego, jak przywództwo zachowuje się pod presją.

Prawdziwy cel planu ciągłości działania

Plan ciągłości przywództwa nie został zaprojektowany, aby wyglądać uspokajająco w przeglądzie zarządzania. Jego celem jest zapewnienie, że władza nie zniknie w momencie, gdy jest najbardziej potrzebna.

Firmy rzadko upadają, ponieważ brakuje im zdolnych liderów. Upadają, ponieważ zakłada się ciągłość, dopóki nie zostanie ona przerwana.

Kiedy tak się dzieje, zadaniem zarządu nie jest szukanie pocieszenia. Jego zadaniem jest przywrócenie przywództwa szybko, widocznie i z autorytetem.

Zarządy, które to rozumieją, nie unikają zakłóceń. Kontrolują je.