Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

W każdej borykającej się z trudnościami firmie istnieje punkt, w którym logika ciągłości się załamuje. Operacje mogą nadal działać. Klienci mogą być nadal obsługiwani. Straty mogą nawet wydawać się “do opanowania”. Ale podstawowa rzeczywistość uległa zmianie. Kontynuowanie działalności w dotychczasowy sposób nie jest już opłacalne.

Jest to moment, w którym zarządy zazwyczaj zawężają rozmowę do dwóch opcji: restrukturyzacji lub sprzedaży.

Wygląda to na strategiczny wybór. W praktyce jest to wyścig z czasem.

Moment, który większość zarządów rozpoznaje zbyt późno

Zarządy rzadko zwlekają, ponieważ nie rozumieją problemu. Zwlekają, ponieważ obie opcje wiążą się z bólem.

Restrukturyzacja wymaga widocznej realizacji, zamknięć, decyzji dotyczących pracowników i osobistej ekspozycji. Sprzedaż często kojarzy się z krystalizacją porażki, zwłaszcza gdy wyceny nie odzwierciedlają już lat inwestycji lub wysiłków. Tak więc organizacja wstrzymuje się, mając nadzieję na więcej informacji, lepsze wyczucie czasu lub zmianę warunków.

Podczas tej przerwy dzieje się coś ważnego.

Opcjonalność maleje.

Spalanie gotówki trwa. Cierpliwość interesariuszy maleje. Wewnętrzne zaufanie słabnie. To, co wydaje się ostrożnością, po cichu zamienia się w niszczenie wartości.

Kiedy restrukturyzacja wygląda dobrze, ale zawodzi w praktyce

Restrukturyzacja jest często traktowana jako odpowiedzialny wybór. Sygnalizuje wiarę w biznes i chęć działania. Jednak na późnym etapie restrukturyzacja ma ukryty tryb niepowodzenia.

Wraz ze wzrostem ekspozycji zmienia się zachowanie liderów. Decyzje stają się osobiste. Zamknięcia, zwolnienia, sprzedaż aktywów i działania regulacyjne mają znaczenie prawne, reputacyjne i emocjonalne. Autorytet maleje w momencie, gdy realizacja musi przyspieszyć.

Zarządy widzą znajomy schemat:

• plany są zatwierdzone
• cele są uzgodnione
• doradcy są zaangażowani

Jednak egzekucja się waha.

Działania są opóźniane, łagodzone lub delegowane. Firma kontynuuje działalność, ale restrukturyzacja nigdy nie zostaje w pełni wdrożona. Wartość nie jest niszczona w momencie zatwierdzenia restrukturyzacji. Jest ona niszczona w kolejnych miesiącach częściowej, ostrożnej realizacji.

Dlaczego późna sprzedaż jest prawie zawsze gorsza niż wczesna?

Sprzedaż jest często odkładana, ponieważ zarządy obawiają się zablokowania strat. Jak na ironię, opóźnienie zwykle pogarsza wynik.

Kupujący oceniają nie tylko dane finansowe. Oceniają stabilność przywództwa, dyscyplinę wykonawczą i dynamikę. Firma, która dryfuje, przeprowadza połowiczną restrukturyzację lub spala gotówkę, sygnalizuje ryzyko.

Z biegiem czasu:

• Zaufanie kupujących spada
• zniżki pogłębiają się
• zaostrzenie warunków umowy
• zainteresowanie znika

To, co mogło być kontrolowanym wyjściem, staje się trudnym procesem. Sprzedaż nie kończy się niepowodzeniem, ponieważ jest niewłaściwą opcją. Zawodzi, ponieważ jest realizowana zbyt późno, po tym, jak wiarygodność już spadła.

Prawdziwe tablice wyboru nie doceniają

Krytycznym błędem jest traktowanie tego jako binarnego wyboru między restrukturyzacją a sprzedażą.

Obie opcje mogą zachować wartość.
Oba mogą go zniszczyć.

Rzeczywistą zmienną jest kontrola wykonania pod presją czasu.

Gdy firma nie może kontynuować działalności w obecnym kształcie, czas staje się najdroższym czynnikiem. Opóźnienie szkodzi obu ścieżkom jednocześnie. Restrukturyzacja traci na efektywności. Sprzedaż traci na atrakcyjności.

Dlatego właśnie próba “trzymania obu opcji otwartych” zbyt długo jest często najbardziej niebezpieczną pozycją ze wszystkich.

Dlaczego środek jest tak ryzykowny

Zarządy często uważają, że mogą równolegle badać restrukturyzację i sprzedaż bez konsekwencji. W rzeczywistości połowiczne zaangażowanie osłabia oba te procesy.

Restrukturyzacja wymaga widocznego autorytetu, tempa i dyscypliny.
Sprzedaż wymaga jasności, stabilności i wiarygodności.

Dryfowanie między nimi wprowadza zamieszanie:

• pracownicy odczuwają niepewność
• klienci się wahają
• kupujący czekają
• organy regulacyjne badają

Organizacja traci spójność właśnie wtedy, gdy najbardziej jej potrzebuje.

Gdzie przywództwo wykonawcze zmienia wyniki

W sytuacjach na późnym etapie, wykonanie wymaga kogoś strukturalnie przygotowanego do przeniesienia ekspozycji. Stali liderzy mogą wahać się z racjonalnych powodów. Menedżerowie wewnętrzni są często skonfliktowani lub przeciążeni.

To tutaj tymczasowe przywództwo staje się krytyczna, nie po to, by decydować o restrukturyzacji lub sprzedaży, ale by realizować wybraną ścieżkę z szybkością i autorytetem.

Tymczasowi liderzy nie chronią przyszłości wewnątrz organizacji. Mogą podejmować nieodwracalne decyzje, sekwencjonować działania i dzień po dniu stawać w obliczu konsekwencji.

W wielu sytuacjach, które obserwujemy w CE Interim, wartość zostaje zachowana nie poprzez podjęcie innej decyzji, ale poprzez wykonanie wybranej decyzji wcześniej i bardziej zdecydowanie niż organizacja mogłaby to zrobić samodzielnie.

Niewygodna prawda, z którą muszą zmierzyć się zarządy

Gdy firma nie może kontynuować działalności w obecnym kształcie, czas nie zapewnia jasności. Czas niszczy wartość.

Opóźniona restrukturyzacja nie oznacza bezpieczniejszej restrukturyzacji.
Opóźniona sprzedaż nie oznacza lepszej sprzedaży.

Zarządy, które zachowują największą wartość, to nie te, które debatują najdłużej, ale te, które szybko odzyskują kontrolę i działają w sposób zdyscyplinowany, niezależnie od tego, czy oznacza to zdecydowaną restrukturyzację, czy sprzedaż, dopóki wiarygodność pozostaje.

Wybór ma znaczenie.
Ale to, jak i kiedy jest wykonywany, ma o wiele większe znaczenie.