Arabia Saudyjska postawiła sobie jasny cel przemysłowy: rozbudować bazę produkcyjną Królestwa w kierunku 36 000 fabryk do 2035 r. w ramach Krajowej Strategii Przemysłowej. Wciąż wydawane są nowe licencje przemysłowe. Fabryki otwierane są w Rijadzie, Prowincji Wschodniej i Mekce.

Programy takie jak Future Factories mają na celu modernizację tysięcy istniejących zakładów. NEOM i OXAGON stawiają zaawansowaną i czystą produkcję w centrum długoterminowej dywersyfikacji gospodarczej.

To nie jest stopniowa ekspansja. Jest to skalowanie przemysłowe na poziomie krajowym.

Ale za tą liczbą kryje się cichsze pytanie, które rzadko pojawia się w oficjalnych komunikatach:

Jeśli Arabia Saudyjska zbuduje 36 000 fabryk, kto będzie nimi zarządzał?

Liczba fabryk to wskaźnik KPI dla branży budowlanej. Wydajność jest wskaźnikiem KPI przywództwa.

Kapitał buduje aktywa. Przywództwo buduje wyniki.

W przypadku każdej ekspansji przemysłowej na dużą skalę, jaką widziałem w Europie, Europie Środkowo-Wschodniej, Turcji, Korei i na Bliskim Wschodzie, wiążącym ograniczeniem rzadko było finansowanie. Było nim zagęszczenie przywództwa.

Gęstość przywództwa oznacza posiadanie wystarczającej liczby zdolnych dyrektorów zakładów, kierowników produkcji, szefów utrzymania ruchu, planistów i nadzorców, aby prowadzić stabilne systemy pod presją.

Oznacza to, że kierownictwo średniego szczebla potrafi przełożyć strategię na codzienny rytm pracy. Oznacza to uruchomienie, które przekłada się na przewidywalną wydajność, a nie długotrwałą niestabilność.

Kiedy wzrost fabryk przewyższa przywództwo, pojawia się zmienność. Rośnie ilość złomu. Nadgodziny stają się normą. Wydajność dostaw waha się. Pulpity zarządcze pokazują postępy, podczas gdy hala produkcyjna zmaga się z powtarzającymi się problemami.

Arabia Saudyjska ma duże ambicje przemysłowe. Kapitał jest dostępny. Widoczna jest presja regulacyjna. Infrastruktura ulega poprawie. Ale skalowanie z taką prędkością nieuchronnie wprowadza punkty nacisku:

• Zakłady typu greenfield przechodzące w niestabilne fazy wydajności
• Inwestycje w inteligentne fabryki przewyższają możliwości pracowników
• Wymogi saudyzacji przekształcają warstwy nadzorcze
• Zagraniczne spółki joint venture zwiększają złożoność zarządzania
• Lokalizacja łańcucha dostaw staje się zmienną przepustowości

To nie są teoretyczne zagrożenia. Są to strukturalne realia szybkiej industrializacji.

Pierwsze 120 dni po SOP

Najbardziej decydującym okresem w nowej fabryce nie jest przecięcie wstęgi. Jest nim pierwsze 120 dni po rozpoczęciu produkcji.

To okno określa, czy:

• Wydajność stabilizuje się lub złom zostaje osadzony
• Wskaźnik OEE wykazuje tendencję wzrostową lub ulega nieprzewidywalnym wahaniom.
• Przełożeni zyskują autorytet lub tracą wiarygodność
• Konserwacja zmienia się z reaktywnej w zdyscyplinowaną
• Dostawcy stają się wiarygodnymi partnerami lub pozostają wąskimi gardłami.

Jeśli rytm pracy nie zostanie wcześnie wdrożony, gaszenie pożarów stanie się systemem domyślnym. Gdy gaszenie pożarów staje się kulturowe, powrót do zdrowia wymaga czegoś więcej niż tylko stopniowej poprawy. Wymaga stabilizacji strukturalnej.

Zakład może być technicznie kompletny, ale niedojrzały operacyjnie. Sprzęt może być zainstalowany. Systemy mogą być zintegrowane. Cyfrowe pulpity nawigacyjne mogą działać. Ale bez jasnych praw decyzyjnych, wielopoziomowych spotkań, dyscypliny konserwacji i zdolności przełożonych, zakład nie będzie działał na wysokim poziomie.

Różnica między “zbudowaną fabryką” a “stabilną fabryką” polega na zarządzaniu.

Dlaczego wąskie gardło przywództwa jest nieuniknione?

Ambicja 36 000 fabryk dotyczy nie tylko infrastruktury. Chodzi o ludzi.

Gwałtowny rozwój przemysłu powoduje przewidywalne obciążenie w trzech obszarach.

1. Kierownictwo średniego szczebla staje się ograniczeniem

Przełożeni są awansowani szybciej niż są przygotowani. Kierownicy produkcji dziedziczą złożoność, zanim opanują podstawy. Od liderów utrzymania ruchu oczekuje się stabilizacji czasu pracy bez solidnych systemów prewencyjnych.

Bez silnych warstw środkowych, nawet zdolni dyrektorzy zakładów mają trudności z zapewnieniem spójności.

2. Transfer zdolności wymaga czasu

Polityki saudyzacji i lokalizacji są strukturalnymi elementami strategii przemysłowej. Z czasem wzmacnia to system. W perspektywie krótkoterminowej wymaga to celowego coachingu, ustrukturyzowanego przekazania i zdyscyplinowanego rozwoju umiejętności.

Transfer zdolności nie odbywa się automatycznie. Musi zostać zaprojektowany.

3. Zwiększa się złożoność zarządzania

Wraz z rozwojem inwestycji zagranicznych i wspólnych przedsięwzięć, prawa do podejmowania decyzji często się rozmywają. Zarządzanie przez zarząd i zarządzanie zakładem rozchodzą się. Wskaźniki wyglądają dobrze na poziomie wykonawczym, podczas gdy na hali produkcyjnej utrzymuje się niestabilność wydajności.

Skala przemysłowa bez jasnego przywództwa powoduje raczej powolną degradację niż widoczny kryzys.

A powolna degradacja jest kosztowna.

Inteligentne fabryki wciąż potrzebują dojrzałych operatorów

Program fabryk przyszłości Arabii Saudyjskiej i inwestycje w Przemysł 4.0 mają strategiczne znaczenie. Automatyzacja, cyfryzacja i zaawansowane ekosystemy produkcyjne są niezbędne dla długoterminowej konkurencyjności.

Systemy cyfrowe wzmacniają jednak jakość zarządzania. Nie zastępują jej.

Zaawansowane środowiska wymagają:

• Przełożeni znający się na danych
• Jasna logika eskalacji
• Spójna codzienna kadencja zarządzania
• Dyscyplina planowania konserwacji
• Dostosowanie międzykulturowe w zespołach międzynarodowych

Technologia zwiększa przejrzystość. Nie rekompensuje jednak niejasnej odpowiedzialności.

W środowiskach o wysokiej widoczności, takich jak klastry przemysłowe i projekty związane z NEOM lub OXAGON, standardy zgodności i dokumentacji rosną. Wymagania dotyczące wdrażania dostawców są bardziej rygorystyczne. Dyscyplina operacyjna nie jest opcjonalna. Jest ona częścią konkurencyjności.

Co to oznacza dla dyrektorów generalnych i inwestorów?

Dla dyrektorów generalnych skalujących działalność przemysłową w Arabii Saudyjskiej głównym pytaniem nie jest to, czy fabryki będą budowane. One powstaną.

Pytanie brzmi, czy będzie wystarczająco dużo zdolnych operatorów, aby je ustabilizować i skalować.

Dla inwestorów ryzykiem nie są opóźnienia w budowie. Jest nim słaba wydajność po otwarciu. Capex może zostać wdrożony na czas, podczas gdy wydajność, złom i przepustowość dryfują przez 12 do 24 miesięcy.

Dla międzynarodowych producentów wchodzących do Królestwa wyzwaniem nie jest dostosowanie strategii. Jest nim zainstalowanie działającego systemu operacyjnego wystarczająco szybko, aby sprostać ambicjom.

We wszystkich trzech przypadkach warstwa przywódcza decyduje o tym, czy wzrost przekształca się w stabilną produkcję.

Stabilizacja jest dyscypliną, a nie wydarzeniem

W praktyce stabilizacja nowego lub słabo działającego zakładu przebiega według określonej ścieżki:

• Zainstaluj codzienny rytm wydajności
• Wyjaśnienie praw decyzyjnych i logiki eskalacji
• Stabilizacja wydajności i trajektorii złomu
• Wzmocnienie dyscypliny konserwacji zapobiegawczej
• Trenowanie warstwy nadzorczej w zakresie własnych wyników

Kiedy ta dyscyplina jest wprowadzona na wczesnym etapie, rośliny przechodzą od zmienności do przewidywalności.

Jest to często punkt, w którym tymczasowe przywództwo operacyjne jest wprowadzany. Doświadczony dyrektor zakładu lub tymczasowy dyrektor operacyjny może wprowadzić kadencję zarządczą, ustabilizować produkcję i przekazać umiejętności stałemu zespołowi. Celem nie jest zależność. Jest nim dojrzałość systemu.

Pytanie o przywództwo kryjące się za liczbami

Strategia przemysłowa Arabii Saudyjskiej jest ambitna i wiarygodna. Ekspansja w kierunku 36 000 fabryk sygnalizuje zaufanie do produkcji jako głównego filaru gospodarczego.

Ale liczba fabryk nie jest ostatecznym KPI. Są nimi stabilna produkcja, przewidywalna przepustowość, zdyscyplinowane zarządzanie i sprawne kierownictwo średniego szczebla.

Królestwo buduje fabryki na dużą skalę.

Decydującym pytaniem jest, czy będzie tworzyć systemy operacyjne w tym samym tempie.