Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Historie przejęć private equity zwykle zaczynają się od jasności.

Istnieje zdefiniowana teza dotycząca wartości. Wzrost marży wydaje się osiągalny. Synergie zakupowe wydają się realistyczne. Kapitał obrotowy może zostać ograniczony. Wzrost w rozwijającym się ekosystemie przemysłowym Arabii Saudyjskiej wydaje się korzystny.

Liczby działają na papierze.

Słabe wyniki rzadko zaczynają się na poziomie komitetu inwestycyjnego. Zaczyna się kilka miesięcy później, wewnątrz zakładu, kiedy oczekiwania finansowe zaczynają rosnąć szybciej niż systemy operacyjne.

Nie jest to krytyka private equity. Jest to strukturalne napięcie między terminami kapitałowymi a fizyką przemysłową.

Optymizm przejęcia spotyka się z rzeczywistością operacyjną

Kiedy fundusz PE nabywa aktywa produkcyjne w Arabii Saudyjskiej, logika jest zazwyczaj rozsądna. Wzrost przemysłowy jest realny. Rozwijają się klastry. Prognozy popytu są pozytywne. Cyfryzacja i automatyzacja obiecują wydajność.

Jednak wiele saudyjskich fabryk wciąż znajduje się w fazie dojrzałości operacyjnej. Niektóre z nich są młode. Inne szybko się rozwinęły. Rurociągi nadzorcze wciąż się tworzą. Systemy konserwacji mogą nie być jeszcze w pełni zdyscyplinowane. Dynamika lokalizacji zwiększa złożoność siły roboczej.

W tym środowisku poprawa wymaga sekwencjonowania.

Jeśli przyspieszenie finansowe poprzedza stabilizację operacyjną, szybko pojawiają się tarcia związane z wydajnością.

Problem sekwencjonowania

Słabe wyniki w fabrykach należących do funduszy private equity są często mniej związane ze złą strategią, a bardziej z wyczuciem czasu.

Rozważmy typowy wzór.

Wzrost marży jest celem na wczesnym etapie okresu utrzymywania pozycji. Oszczędności na zakupach są agresywnie realizowane. Wprowadzana jest efektywność zatrudnienia. Capex jest poddawany krytycznemu przeglądowi.

Wszystkie te dźwignie są legalne.

Jeśli jednak stabilność zysków nie została jeszcze zapewniona, kompresja kosztów może osłabić niezawodność. Jeśli ekosystemy dostawców wciąż dojrzewają lokalnie, agresywna redukcja kapitału obrotowego może wprowadzić niedobory. Jeśli procedury konserwacji nie są w pełni zakorzenione, odroczenie wydatków może spowodować niestabilność kilka miesięcy później.

Doskonalenie produkcji ma charakter kumulatywny. Buduje się warstwa po warstwie.

Kiedy presja finansowa ściska te warstwy, pojawia się niestabilność.

Gdy dyscyplina finansowa przewyższa dyscyplinę operacyjną

Własność private equity naturalnie wyostrza koncentrację na finansach. Poprawia się widoczność EBITDA. Zaostrza się częstotliwość raportowania. Cele są jasno określone.

To, co czasami pozostaje w tyle, to równoważne zaostrzenie na poziomie zakładu.

Dyscyplina operacyjna wymaga:

• Stabilne codzienne procedury zarządzania
• Odpowiedzialność za przyczynę źródłową
• Możliwości nadzorcy
• Koordynacja międzyfunkcyjna

Jeśli te fundamenty są nierówne, presja finansowa raczej obnaża słabości niż je koryguje.

Wskaźnik OEE staje się zmienny. Wskaźniki złomu wahają się. Przełożeni czują się przeciążeni. Bufory zapasów rosną jako zabezpieczenie przed nieprzewidywalnością. Oceny wydajności stają się częstsze, ale rytm pracy zakładu nie poprawia się proporcjonalnie.

Zasób nie jest uszkodzony. Jest źle wyrównany.

Tarcia związane z zarządzaniem w strukturach joint venture

W Arabii Saudyjskiej wiele fabryk wspieranych przez PE działa w ramach umów joint venture lub angażuje lokalnych partnerów. Warstwy zarządzania są zatem bardziej złożone niż w przypadku struktur jednopodmiotowych.

Oczekiwania zarządu mogą kłaść nacisk na szybkość powrotu. Lokalni partnerzy mogą kłaść nacisk na stabilność i ciągłość zatrudnienia. Kierownictwo zakładu znajduje się pomiędzy tymi priorytetami.

Jeśli prawa do podejmowania decyzji nie są jasno określone, działania naprawcze ulegają spowolnieniu. Zatwierdzanie budżetu trwa dłużej. Debaty strategiczne przyćmiewają realizację operacyjną. Zakład doświadcza wahań w momencie, gdy wymagana jest stanowczość.

Słabe wyniki w tym kontekście rzadko są dramatyczne. Są one stopniowe i wynikają z opóźnień w zarządzaniu.

Luka w gęstości przywództwa

Kolejny powtarzający się wzorzec pojawia się po przejęciu.

Założyciele odchodzą. Dotychczasowi liderzy pozostają, ale mogą nie mieć dostępu do ram wydajności na poziomie inwestorskim. Partnerzy operacyjni z funduszu zapewniają nadzór, ale nie mogą codziennie uczestniczyć w operacjach zakładu.

Pasmo przywództwa staje się ograniczone w stosunku do oczekiwań.

Przekształcenie fabryki będącej własnością funduszu private equity wymaga czegoś więcej niż tylko nadzoru finansowego. Wymaga to liderów na poziomie zakładu, którzy potrafią przełożyć ambicje zarządu na zdyscyplinowane codzienne zachowanie bez destabilizowania produkcji.

Gdy warstwa tłumaczeniowa jest słaba, cele pozostają zewnętrzne. Roślina odczuwa presję, ale brakuje jej ustrukturyzowanych wskazówek.

Jest to często punkt, w którym wydajność zaczyna spadać.

Słabe wyniki są często kwestią czasu

Kuszące jest interpretowanie słabych wyników jako porażki. W wielu przypadkach jest to błąd w sekwencjonowaniu.

System przemysłowy może nadal się stabilizować, podczas gdy oczekiwania finansowe przyspieszają. Lokalne ekosystemy dostawców mogą nadal dojrzewać, podczas gdy oszczędności na zakupach są księgowane. Potencjał pracowników może nadal się rozwijać, podczas gdy cele produkcyjne rosną.

Różnica między tempem, a nie intencją, powoduje tarcie.

Uznanie tego rozróżnienia ma kluczowe znaczenie. Zmienia ono kwestię z obwiniania na dostosowanie.

Dostosowanie tempa kapitałowego do fizyki operacyjnej

Private equity może tworzyć silne aktywa przemysłowe w Arabii Saudyjskiej. Dyscyplina, przejrzystość i zorientowanie na wyniki to cenne atrybuty.

Nie chodzi o to, czy własność funduszy private equity jest zgodna z sukcesem produkcyjnym. Chodzi o to, czy tempo oczekiwań kapitałowych jest zsynchronizowane z tempem dojrzewania systemów operacyjnych.

W wielu przypadkach ożywienia w przemyśle wspieranego przez fundusze private equity na całym świecie, fundusze wprowadzają ukierunkowane uprawnienia operacyjne w fazach zwrotnych.

Tymczasowi dyrektorzy operacyjni lub liderzy ds. restrukturyzacji są wdrażani w celu dostosowania realizacji na poziomie zakładu do oczekiwań zarządu, kompresji łańcuchów decyzyjnych i przywrócenia stabilności przed skalowaniem dalszej poprawy.

Uzasadnienie jest strukturalne.

Produkcja nie reaguje wyłącznie na presję. Reaguje na zdyscyplinowane sekwencjonowanie, przejrzystość przywództwa i spójny rytm operacyjny.

Gdy te elementy są zgodne z harmonogramami kapitałowymi, fabryki należące do PE osiągają dobre wyniki.

W przeciwnym razie słabe wyniki pojawiają się po cichu i narastają z czasem.

Różnica rzadko polega na wizji.

Jest to dostosowanie ambicji finansowych do rzeczywistości przemysłowej.