Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

W całej branży farmaceutycznej transformacja stała się ciągła, a nie okazjonalna. Firmy niemal jednocześnie modernizują zakłady produkcyjne, dostosowują się do nowych ram regulacyjnych, inwestują w platformy cyfrowe i restrukturyzują łańcuchy dostaw.

Każda z tych inicjatyw jest strategicznie uzasadniona. A produkcja sterylna Aktualizacja może być wymagana zgodnie z załącznikiem 1. Nowy system ERP zapewnia lepszą widoczność danych. Aktualizacja serializacji zapewnia zgodność z przepisami. Rozbudowa zakładu zwiększa odporność dostaw.

Pojedyncze projekty są możliwe do zrealizowania.

Wyzwanie pojawia się, gdy kilka z nich działa w tym samym czasie.

Wiele organizacji farmaceutycznych zarządza obecnie pięć lub więcej programów strategicznych jednocześnie, Wszyscy rywalizują o uwagę liderów. W tym momencie organizacja nie realizuje już tylko strategii.

Jest to zarządzanie przeciążenie wykonawcze.

Fala transformacji uderzająca w firmy farmaceutyczne

Powód, dla którego zjawisko to pojawia się w całej branży, jest prosty. W tym samym czasie zachodzi kilka zmian strukturalnych.

Zaostrzają się przepisy. Infrastruktura produkcyjna starzeje się i wymaga modernizacji. Technologie cyfrowe stają się kluczowym elementem kontroli operacyjnej. Łańcuchy dostaw są przeprojektowywane po latach zakłóceń.

Dla zespołów kierowniczych zmiany te przekładają się na duże portfele transformacji.

Typowe programy realizowane obecnie w firmie farmaceutycznej mogą obejmować:

- ulepszenia produkcji sterylnej zgodnie z załącznikiem 1
- programy transformacji cyfrowej, takie jak wdrożenie ERP lub MES
- Ulepszenia w zakresie serializacji i identyfikowalności
- projekty modernizacji lub rozbudowy zakładu
- Inicjatywy na rzecz odporności łańcucha dostaw

Żaden z tych projektów nie może czekać na zakończenie innego. Terminy regulacyjne są ustalone, decyzje inwestycyjne zostały już zatwierdzone, a presja konkurencyjna zachęca do szybkiej realizacji.

W rezultacie programy transformacji często działają równolegle.

I tu zaczyna się prawdziwe wyzwanie.

Wnętrze sali konferencyjnej dla kadry kierowniczej

Kiedy zaczyna narastać przeciążenie strategiczne, rzadko pojawia się ono najpierw we wskaźnikach wydajności operacyjnej. Zamiast tego wczesne oznaki pojawiają się w sposobie spędzania czasu przez zespoły kierownicze.

Spotkania kadry zarządzającej stają się zdominowane przez koordynację projektów. Liderzy wyższego szczebla przechodzą od jednej dyskusji na temat transformacji do drugiej, rozwiązując konflikty między priorytetami, negocjując dostęp do ograniczonej wiedzy wewnętrznej i przeglądając postępy w wielu programach.

Przywództwo operacyjne staje się rozdrobnione.

Zespoły inżynieryjne mogą jednocześnie wspierać programy modernizacji zakładów i transferu technologii. Zespoły ds. jakości muszą zachować zgodność z przepisami, jednocześnie pomagając we wdrażaniu aktualizacji regulacyjnych. Działy IT muszą zastępować starsze systemy, jednocześnie utrzymując platformy, które nie mogą zawieść.

Stopniowo cykle decyzyjne zaczynają zwalniać.

To, co wyglądało na ambitne portfolio transformacji, zaczyna zachowywać się jak korek inicjatyw strategicznych.

Dlaczego firmy farmaceutyczne są szczególnie narażone

Wiele branż zarządza programami transformacji, ale produkcja farmaceutyczna ma kilka cech, które potęgują ten problem.

Po pierwsze, środowiska produkcyjne są ściśle regulowane. Cykle walidacji są długie, wymagania dotyczące dokumentacji są rozległe, a obowiązki w zakresie zgodności nie mogą być odkładane na później.

Po drugie, ciągłość produkcji ma kluczowe znaczenie. Zakłócenie produkcji może natychmiast wpłynąć na dostępność dostaw i wyniki finansowe.

Po trzecie, programy transformacji zależą od tej samej ograniczonej wiedzy wewnętrznej. Specjaliści ds. inżynierii, walidacji, jakości, spraw regulacyjnych i cyfrowych są zazwyczaj zaangażowani w kilka strategicznych programów jednocześnie.

Ze względu na te czynniki, inicjatywy transformacyjne rzadko występują sekwencyjnie.

Muszą one działać równolegle.

A równoległa transformacja zwielokrotnia złożoność koordynacji.

Prosty sposób na rozpoznanie przeciążenia liderów

Organizacje doświadczające przeciążenia transformacyjnego często wykazują rozpoznawalny wzorzec.

Zespoły kierownicze mogą zacząć zauważać kilka z poniższych sygnałów:

1. Projekty strategiczne wielokrotnie konkurują o te same zasoby inżynieryjne lub walidacyjne.

2. Spotkania dotyczące zarządzania projektami pochłaniają coraz więcej czasu kierownictwa bez przyspieszania podejmowania decyzji.

3. Wydajność operacyjna zaczyna spadać, gdy menedżerowie dzielą uwagę między pracę produkcyjną i transformacyjną.

4. Krytyczne programy zaczynają tracić kamienie milowe pomimo odpowiednich budżetów i zdolnych zespołów.

Gdy sygnały te pojawiają się razem, organizacja zazwyczaj nie stoi w obliczu problemu ze strategią.

Stoi w obliczu problem zdolności przywódczych.

Prawdziwe ograniczenie: przywództwo wykonawcze

Programy transformacji wymagają czegoś więcej niż tylko kapitału i technologii. Wymagają liderów zdolnych do koordynowania złożonej, wielofunkcyjnej pracy.

Sama modernizacja zakładu obejmuje inżynierię, walidację, operacje, zapewnienie jakości i nadzór regulacyjny. Programy transformacji cyfrowej wymagają współpracy między zespołami IT i działami produkcyjnymi. Inicjatywy regulacyjne wymagają ciągłej koordynacji między specjalistami ds. zgodności a kierownictwem operacyjnym.

Gdy kilka z tych inicjatyw ma miejsce jednocześnie, zapotrzebowanie na doświadczonych liderów dramatycznie wzrasta.

Trudność polega na tym, że większość organizacji ma ograniczoną liczbę liderów zdolnych do zarządzania taką złożonością.

Kiedy ich uwaga zostaje rozproszona na zbyt wiele programów, wykonywanie zaczyna zwalniać.

Jak firmy przywracają koncentrację na realizacji

Kiedy portfele transformacji przekraczają wewnętrzne możliwości kierownictwa, wiele firm farmaceutycznych wprowadza kierownictwo tymczasowe aby ustabilizować wykonanie.

W przeciwieństwie do konsultantów, którzy koncentrują się na analizie, tymczasowi liderzy biorą na siebie bezpośrednią odpowiedzialność operacyjną. Mogą oni pełnić takie role jak Interim COO, Interim Plant Director lub Interim Transformation Lead do koordynowania wielu programów strategicznych.

Ich mandat jest prosty: przywrócić przejrzystość zarządzania, ustalić priorytety inicjatyw i upewnić się, że programy transformacji nie osłabiają wydajności operacyjnej.

Ponieważ tymczasowi liderzy wnoszą doświadczenie z wielu złożonych środowisk transformacji, często mogą szybko przywrócić dyscyplinę wykonawczą.

Pozwala to stałym zespołom kierowniczym skupić się na długoterminowej strategii przy jednoczesnym zachowaniu stabilności operacyjnej w ramach dużych programów inwestycyjnych.

Kolejne wyzwanie przywódcze dla firm farmaceutycznych

Organizacje farmaceutyczne będą nadal zmagać się z jednoczesną presją transformacji w nadchodzących latach.

Zakłady produkcyjne muszą zostać zmodernizowane. Oczekiwania regulacyjne będą ewoluować. Systemy cyfrowe będą coraz głębiej osadzone w kontroli operacyjnej.

Zmiany te są konieczne i korzystne dla branży.

Zwiększają one jednak również liczbę inicjatyw strategicznych, które zespoły kierownicze muszą koordynować.

W wielu organizacjach czynnikiem ograniczającym nie będzie kapitał, technologia czy ambicje strategiczne.

Będzie to zdolność przywódcza.

A gdy zbyt wiele strategicznych projektów konkuruje o tę samą uwagę kierownictwa, nawet najsilniejsze programy transformacji mogą zacząć utknąć w martwym punkcie.