Cyfrowa transformacja nie powiodła się? Oto co robić dalej

Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Transformacje cyfrowe rzadko kończą się dramatycznym niepowodzeniem.

Większość z nich nie ulega awarii. Nie wywołują natychmiastowego kryzysu. Zamiast tego dryfują. Systemy są uruchamiane, pulpity nawigacyjne wyglądają rozsądnie, a zespoły projektowe raportują postępy. Z zewnątrz wszystko wydaje się być pod kontrolą.

Jednak wewnątrz organizacji coś jest nie tak.

Decyzje nie stają się łatwiejsze.
Operacje nie stają się szybsze.
Wyniki finansowe nie poprawiają się zgodnie z inwestycjami.

Kiedy liderzy po cichu przyznają, że transformacja się nie powiodła, problem nie jest już cyfrowy. Jest nim organizacja.

Prawdziwe pytanie brzmi, co zrobić dalej, zanim konsekwencje staną się widoczne dla wszystkich innych.

Dlaczego transformacja cyfrowa kończy się niepowodzeniem w firmach, które nie byłyby w stanie jej przeprowadzić?

Zanim transformacja zostanie uznana za porażkę, technologia zwykle nie jest problemem.

Platformy zostały wdrożone.
Konsultanci wywiązali się z zadania.
Zespoły zostały przeszkolone.

Jednak wyniki nie zmieniły się w znaczący sposób.

Pierwszym problemem nie jest wykonanie, ale odpowiedzialność. Odpowiedzialność rozkłada się na różne komitety, programy i warstwy zarządzania. Wszyscy są zaangażowani, ale nikt nie jest w pełni odpowiedzialny za wyniki.

To właśnie tutaj wiele firm popełnia błąd. Reagują, dodając więcej struktury, więcej wskaźników KPI, więcej raportów. W rzeczywistości potrzebne jest coś zupełnie odwrotnego.

Gdy wskaźniki KPI przestają odzwierciedlać rzeczywistość

Podczas transformacji KPI powoli tracą swój cel.

Zaczynają mierzyć aktywność, a nie wpływ. Adopcja zastępuje produktywność. Kamienie milowe zastępują wydajność. Raporty wyjaśniają wyniki zamiast je kwestionować.

Z czasem niewygodne sygnały zanikają. Prognozy stają się trudniejsze do pogodzenia. Marże ulegają erozji bez jasnego wyjaśnienia operacyjnego. Mnożą się wyjątki.

Liderzy wyczuwają problem, ale nie potrafią wskazać pojedynczego wskaźnika, który uzasadniałby podjęcie zdecydowanych działań. Wtedy pojawia się wahanie.

Nie dlatego, że liderzy są nieświadomi, ale dlatego, że system nie wspiera już uczciwego podejmowania decyzji.

Dlaczego przywództwo zwleka, gdy porażka jest oczywista?

Na tym etapie większość zespołów wykonawczych nie jest zdezorientowana. Są one skonfliktowane.

Przyznanie się do porażki rodzi trudne pytania:

Kto jest teraz właścicielem wyniku?
Kto zatwierdził pierwotne założenia?
Kto ma uprawnienia do resetowania kierunku?

Zamiast stawić czoła tym pytaniom, organizacje często uciekają się do czekania. Oni “optymalizuj” co istnieje, mając nadzieję, że poprawa przyjdzie bez widocznego resetu.

To czekanie nie jest neutralne. Każdy kolejny kwartał zwiększa koszty utopione, wewnętrzny sceptycyzm i zmęczenie realizacją. Im dłużej to trwa, tym trudniej jest odzyskać kontrolę.

Co faktycznie działa, gdy transformacja się nie powiedzie?

Nie ma uniwersalnego podręcznika odzyskiwania. Jednak organizacje, które stabilizują się po nieudanej transformacji, mają tendencję do wykonywania niewielkiej liczby decydujących ruchów na wczesnym etapie.

Po pierwsze, odpowiedzialność jest uproszczona. Jeden organ wykonawczy ma wyraźną władzę nad wynikami, a nie koordynacją. Komitety wycofują się. Decyzje przestają być negocjowane.

Po drugie, wskaźniki są resetowane. Wskaźniki KPI, które nie mają już wpływu na rzeczywiste decyzje, są wstrzymywane lub usuwane. Raportowanie staje się mniej wygodne, ale bardziej użyteczne. Rzeczywistość wraca do dyskusji.

Trzeci, Sukces jest na nowo definiowany w kategoriach operacyjnych i finansowych. Wpływ gotówki, czas cyklu, redukcja ryzyka i szybkość podejmowania decyzji zastępują abstrakcyjne cele transformacji.

Te ruchy są niewygodne, ale szybko przywracają wiarygodność.

Gdzie uwidacznia się luka w przywództwie?

Jest to moment, w którym wiele organizacji napotyka ograniczenia strukturalne.

Stali liderzy mają na celu utrzymanie ciągłości. Przywrócenie własności, zawieszenie wskaźników i odwrócenie kursu stwarza ryzyko osobiste i polityczne. Nawet zdolni menedżerowie mogą się wahać, znając konsekwencje zdecydowanego działania.

Właśnie dlatego niektóre firmy wprowadzają w tym momencie tymczasowe kierownictwo wykonawcze. Nie po to, by uratować transformację i nie po to, by przeprojektować strategię, ale po to, by wykonać decyzje, których wewnętrzne kierownictwo nie jest w stanie podjąć bez konfliktów.

Firmy takie jak CE Interim są zwykle angażowane, gdy wahanie staje się kosztowne, a wykonanie wymaga wyraźnego autorytetu, a nie konsensusu.