Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Kiedy zakład zostaje zamknięty, wielu liderów zakłada, że odpowiedzialność kończy się na operacjach. Produkcja zostaje zatrzymana. Ludzie odchodzą. Aktywa są spisywane. Uwaga przenosi się dalej. Odpowiedzialność za środowisko nie jest zgodna z tym harmonogramem.

Obowiązki naprawcze często pojawiają się po zamknięciu, gdy rozpoczynają się inspekcje, przegląd dokumentacji, a historyczne praktyki są badane bez kontekstu, na którym kiedyś polegało kierownictwo.

Organy regulacyjne nie oceniają intencji. Oceniają postępowanie i dowody. Zamknięcie oznacza moment, w którym odpowiedzialność za środowisko staje się bardziej widoczna, a nie mniej.

Dla wielu organizacji jest to moment, w którym zamknięta witryna zaczyna zachowywać się jak żywa odpowiedzialność.

Jak powstaje ryzyko remediacji przed zamknięciem zakładu?

Większość problemów związanych z remediacją nie jest spowodowana samym zanieczyszczeniem. Powstają one w wyniku decyzji podjętych w czasie, gdy zakład nadal funkcjonuje, a także w wyniku tego, czego kierownictwo nie zaplanowało przed zamknięciem.

Wspólne punkty tworzenia obejmują:

• oceny środowiskowe opóźnione do czasu zamknięcia
• utrata wiedzy instytucjonalnej wraz z odejściem kluczowych osób
• niekompletna dokumentacja dotychczasowych warunków
• oddzielenie planowania zamknięcia od planowania rekultywacji

Każda z tych decyzji wydaje się rozsądna w oderwaniu od innych. Razem przekształcają one kontrolowane zobowiązanie w nieokreślone ryzyko.

Iluzja “zajmiemy się tym później”

Niewiele zwrotów jest droższych w remediacji niż “zajmiemy się tym później”. Później zwykle oznacza pod presją, bez ludzi, którzy rozumieją teren i z już zaangażowanymi organami regulacyjnymi.

Opóźnianie planowania działań naprawczych zawęża opcje. Koszty rosną. Zakres rozszerza się. Wykonawcy są wybierani w trybie pilnym, a nie dyscyplinarnym. Kontrola odchodzi od przywództwa w kierunku organów zewnętrznych, których motywacją jest egzekwowanie przepisów, a nie wydajność.

To, co wydaje się odkładaniem na później, często jest poddaniem się.

Na co zwracają uwagę organy regulacyjne po zamknięciu

Kiedy organy regulacyjne dokonują przeglądu zamkniętego zakładu, rekonstruują historię wstecz. Szukają dowodów na to, że kierownictwo rozumiało ryzyko i działało odpowiedzialnie przed zakończeniem działalności.

Nie koncentrują się na szczegółach technicznych. Jest nim zachowanie.

Badają one:

• kiedy zidentyfikowano zagrożenia dla środowiska
• w jaki sposób ujawniono informacje
• czy dokumentacja była spójna i kompletna
• Jak aktywnie angażuje się przywództwo

Luki są interpretowane jako unikanie lub zaniedbywanie. Milczenie rzadko jest neutralne. Gdy narracja się utrwali, jej odwrócenie staje się trudne.

Gdy eskalacja kosztów staje się nieodwracalna

Koszty działań naprawczych rzadko rosną na początku. Przyspieszają po utracie kontroli.

Opóźnione planowanie prowadzi do otwartych zakresów działań naprawczych. Wycena wykonawcy odzwierciedla niepewność i pilność. Przeniesienie odpowiedzialności staje się trudne lub niemożliwe. Sprzedaż gruntów i aktywów stoi w miejscu, ponieważ nie można określić ilościowo ryzyka.

W wielu przypadkach koszty rekultywacji przekraczają straty, które spowodowały zamknięcie. W tym momencie teren nie jest już kwestią spuścizny. Jest to trwałe obciążenie finansowe.

Dlaczego planowanie działań naprawczych nie może być delegowane

W remediację zaangażowani są specjaliści, ale odpowiedzialności nie można zlecić na zewnątrz. Konsultanci środowiskowi wykonują zadania. Doradcy prawni interpretują zobowiązania. Żaden z nich nie ponosi odpowiedzialności za czas, zakres lub reputację.

Gdy planowanie działań naprawczych jest delegowane bez odpowiedzialności kierownictwa, decyzje są fragmentaryczne. Informacje stają się odizolowane. Nikt nie kontroluje sekwencji między działaniami zamykającymi a obowiązkami w zakresie rekultywacji.

Brak przywództwa powoduje dryf. Dryf zachęca do interwencji.

Co tak naprawdę zmienia wczesne, zdyscyplinowane planowanie

Wczesne planowanie działań naprawczych nie eliminuje odpowiedzialności. Pozwala jednak zachować kontrolę.

Kiedy przywództwo angażuje się wcześnie, kilka wyników ulega znacznej poprawie:

• zakres jest definiowany przed nałożeniem go przez organy regulacyjne
• dokumentacja odzwierciedla rzeczywistość, a nie rekonstrukcję
• zaangażowanie władz pozostaje wiarygodne
• opcje wyjścia z inwestycji w grunty lub aktywa pozostają opłacalne

Wyniki te nie są gwarantowane. Po prostu nie są już niemożliwe.

Gdzie organ egzekucyjny stabilizuje remediację podczas zamknięcia

Podczas zamknięcia uwaga kierownictwa jest podzielona. Dominuje restrukturyzacja finansowa, kwestie pracownicze i presja ze strony interesariuszy. Działania naprawcze schodzą na dalszy plan.

W niektórych sytuacjach wprowadzany jest organ wykonawczy w celu koordynowania planowania zamknięcia i rekultywacji w ramach jednego mandatu. Firmy takie jak CE Interim są wprowadzani na tym etapie w celu utrzymania sekwencji, zachowania wiedzy i zapewnienia, że zobowiązania środowiskowe są podejmowane celowo, a nie reaktywnie.

Wartością nie jest wiedza techniczna. Jest nią ciągłość odpowiedzialności, gdy organizacja kończy działalność.

Pytanie, które liderzy zadają sobie po latach

Remediacja nie kończy się wraz z zamknięciem zakładu. Pojawia się po latach w audytach, transakcjach i przeglądach regulacyjnych.

Kiedy tak się dzieje, liderzy nie są pytani o to, czy zanieczyszczenie istniało. Pyta się ich, czy poradzono sobie z nim w sposób odpowiedzialny, wczesny i przejrzysty.

Nagranie, które odpowiada na to pytanie, powstaje przed zamknięciem bram.