Zamykanie zakładów Michelin: Strategia czy porażka przywództwa?

Kiedy w listopadzie 2024 r. Michelin opublikował komunikat prasowy, brzmiał on jak kontrolowany ruch w ramach długoterminowego planu przemysłowego: dwie francuskie fabryki - Cholet i Vannes - do zamknięcia na początku 2026 r., co dotknie 1 254 pracowników.

Zaledwie rok wcześniej firma ogłosiła zakończenie produkcji w trzech niemieckich zakładach: Karlsruhe, Trewir i część Homburga. Wszystko w imię "konkurencyjności" i w kontekście rosnącej presji ze strony import opon budżetowych.

Ale poza salą prasową nastrój był inny niż strategiczny. We Francji pracownicy wyszli z pracy. W Niemczech przywódcy regionalni domagali się odpowiedzi. A w tle dostawcy i klienci zaczęli przygotowywać się na prawdziwe zakłócenia.

Nie chodziło tylko o opony. To był test przywództwa - w wykonaniu, a nie tylko w intencjach.

Scena 1: Pokój prasowy

Michelin przedstawił uporządkowany i trzeźwy komunikat. Firma przedstawiła swój plan dostosowania produkcji i przeniesienia wolumenów do Vitorii (Hiszpania), Épinal (Francja), Cuneo (Włochy) i Olsztyna (Polska). Firma dążyła do obniżenia kosztów i zaksięgowała już rezerwę w wysokości 425 mln euro.

Co zostało powiedziane:

• Import z Azji podcinał ceny.
• Zamykane strony nie były już konkurencyjne.
• Michelin musiał skonsolidować moce produkcyjne.

Co nie zostało powiedziane:

• Dlaczego w ogóle doszło do erozji konkurencyjności.
• Czy lokalne zespoły miały narzędzia lub mandat do adaptacji.
• W jaki sposób będzie chroniona ciągłość klientów.

Scena 2: Spacer po linie

Gdy wejdziesz na piętro fabryki opon w Europie, obraz szybko nabierze ostrości. Widać znaki:

• Asortyment produktów nie zmienił się wraz z rynkiem.
• Inwestycje w automatyzację zostały opóźnione, a następnie ograniczone.
• Konserwacja jest reaktywna. Części są zamawiane z opóźnieniem, a przestoje są absorbowane.
• Doświadczeni pracownicy zarządzają trzema rolami. Dzienniki szkoleń nie były aktualizowane od roku.
• Ilość złomu rośnie. Przezbrojenia trwają zbyt długo. I nikt nie potrafi wyjaśnić marży na zeszłotygodniowej produkcji.

To nie są anomalie. Są to skumulowane sygnały, że egzekucja jest opóźniona.

Scena 3: Mapa transferu

Na papierze wygląda to prosto: przeniesienie produkcji do silniejszych, bardziej wydajnych zakładów. W rzeczywistości jednak transfery do wielu krajów to pole minowe.

Półprodukty nie przepływają w ten sam sposób. Szlaki transportowe wymagają renegocjacji. Zapasy buforowe załamują się przy niewielkich błędach prognoz. Klienci, którzy kiedyś byli obsługiwani w ciągu trzech dni, teraz czekają sześć.

A w dwunastym tygodniu ktoś w końcu pyta: jaki jest nasz nowy OTIF?

To właśnie tutaj firmy takie jak CE Interim wkroczyć - przewodzić Realizacja przelewów transgranicznych od wewnątrz. Gdy plan prawny się kończy, a operacje zaczynają się chwiać, tymczasowi liderzy wkraczają z praktyczną kontrolą, aby ustabilizować dostawy, zapewnić jakość i odbudować zaufanie klientów.

Scena 4: Odprawa rady zakładowej

Na każdy zamykany zakład produkcyjny przypada ratusz, w którym rzeczywistość uderza. Pracownicy chcą jasności. Rady zakładowe chcą negocjacji. Przywódcy potrzebują wiarygodności.

W miejscach takich jak Cholet czy Karlsruhe takie spotkania nie są niczym nowym. Ale stawka jest teraz wyższa. Dobry plan nadal może się nie powieść, jeśli pakiet socjalny jest niejasny lub historia przesunięć nie jest prawdziwa.

Realizacja to nie tylko HR. To przywództwo pod presją. I nadaje ton temu, jak marka zostanie zapamiętana po zamknięciu bram.

Scena 5: Rozmowa z kluczowym klientem

Podczas gdy kamery koncentrują się na utracie miejsc pracy, kluczowi klienci prowadzą inną rozmowę.

Poziom usług spada. Kredyty rosną. Przedstawiciel się obraca. A na slajdach QBR brakuje połowy logiki marży.

Jest to ukryte pole bitwy, na którym wygrywa się lub przegrywa zaufanie. Tymczasowi liderzy handlowi są często wdrażane również tutaj - aby zakotwiczyć relacje z klientami, odbudować zaufanie i zapewnić, że zmiany nie spowodują cichego odejścia.

Strategia a przywództwo: Co naprawdę ukształtowało wynik?

Tak, Europa jest droga. Tak, import zmienił rynek. I tak, na papierze decyzja o konsolidacji miała sens.

Ale w Homburgu mieszanka się nie zmieniła. W Trewirze fala automatyzacji nigdy nie nadeszła. W Cholet produkcja o wysokiej wartości nadal odbywała się na przestarzałych liniach i wszyscy wiedzieli, że linie te borykają się z trudnościami.

The zamknięcia nie są jedynie odzwierciedleniem globalnej presji - Są odzwierciedleniem decyzji, które mogły zapaść wcześniej, być odważniejsze lub uderzyć w podłogę z większą siłą.

Kontrfakty, które mają znaczenie

Co jeśli Homburg przestawił się na opony ciężarowe klasy premium pięć lat wcześniej?

Co jeśli Trewir otrzymał taką samą falę automatyzacji jak Cuneo w 2019 roku?

Co jeśli Cholet pilotował mieszane linie komórkowe, gdy wolumen spadł w 2022 roku?

To nie są fantastyczne scenariusze. Liderzy widzieli wykonalne decyzje, ale ich nie podjęli lub nie przeforsowali ich na czas.

Strategia czy przywództwo?

To jedno i drugie. Strategia wyjaśnia "dlaczego". Przywództwo wyjaśnia "kiedy", "jak dobrze" i "jakim kosztem".

Najlepsze strategie footprintingu nadal wymagają odważnej, wczesnej realizacji w terenie. Bez tego decyzje są podejmowane późno, gdy wartość już wycieka.

Uwaga dla następnego zarządu

Jeśli przeglądasz witryny, patrzysz na krzywe energetyczne lub kwestionujesz skalę, zatrzymaj się i zapytaj:

• Czy naprawdę mierzymy spadek produktywności?
• Czy wiemy, które relacje z klientami zachwieją się jako pierwsze?
• Czy zbyt długo czekaliśmy na idealnego lidera transformacji?

Wykonanie to miejsce, w którym rozgrywa się historia.

Kiedy pojawiają się luki w przywództwie - czy to w produkcji, transferach, czy komunikacji - firmy takie jak CE Interim zatrudniają doświadczonych operatorów, którzy nie potrzebują czasu na wdrożenie. Szybko przejmują kontrolę, naprawiają to, co nadal ma wartość i chronią Twój plan przed staniem się statystyką.

Ponieważ w pewnym momencie każda strategia footprintu staje się testem wykonania.