Nu aveți suficient timp pentru a citi articolul integral? Ascultați rezumatul în 2 minute.

Majoritatea tranzacțiilor de fuziuni și achiziții eșuează discret. Nu pentru că strategia a fost greșită sau modelul financiar nerealist, ci pentru că execuția încetinește după încheierea tranzacției. Sinergiile stagnează. Deciziile trenează. Oamenii-cheie se dezangajează. Pe hârtie, achiziția are sens. În practică, nimic nu funcționează.

Acest lucru este de obicei explicat ca fiind o “problemă culturală”. Ceea ce este rareori explicat este ce înseamnă de fapt acest lucru.

Integrarea culturală eșuează nu pentru că oamenii au valori diferite, ci pentru că autoritatea, procesul decizional și responsabilitatea nu sunt niciodată realiniate între două organizații care trebuie acum să funcționeze ca una singură.

De ce cultura devine vizibilă numai după încheierea tranzacției

Înainte de închidere, cultura este ușor de subestimat. Datele financiare sunt tangibile. Sinergiile sunt măsurabile. Cultura pare abstractă și secundară.

După închidere, aceasta devine inevitabilă.

Primele semne sunt operaționale, nu emoționale. Deciziile care altădată luau zile, acum iau săptămâni. Întâlnirile se înmulțesc fără rezultate. Echipele escaladează probleme care înainte erau rezolvate la nivel local. Oamenii se conformează, dar impulsul dispare.

Nimic nu pare stricat. Totul pare mai lent.

Aceasta este cultura la locul de muncă, nu ca un sistem de credințe, ci ca un set de comportamente moștenite cu privire la modul în care se face munca.

De unde vin cu adevărat fricțiunile culturale

Frecarea culturală în cadrul fuziunilor și achizițiilor apare rareori ca un conflict deschis. Ele apar sub forma unor ipoteze de funcționare incompatibile care nu au fost niciodată explicitate.

Punctele comune de coliziune includ:

• viteză versus consens în procesul decizional
• ierarhie versus autonomie în stilul de management
• influență informală versus autoritate formală
• evitarea riscurilor versus urgența comercială

Fiecare organizație consideră că modul său de lucru este “normal”. După tranzacție, ambele continuă să funcționeze ca înainte, presupunând că alinierea va apărea în timp.

Rareori o face.

De ce “coexistența ambelor culturi” este riscantă

Mulți lideri încearcă să faciliteze integrarea permițând coexistența a două moduri de lucru. Intenția este rezonabilă. Rezultatul este adesea dăunător.

Culturile paralele creează ambiguitate. Angajaților nu le este clar a cui aprobare contează. Managerii ezită, nefiind siguri ce norme se aplică. Deciziile sunt amânate pentru că nimeni nu dorește să treacă peste cealaltă parte.

Ceea ce pare toleranță devine derivă.

În timp, organizația nu beneficiază de diversitate. Ea suferă din cauza lipsei de claritate. Responsabilitatea se fragmentează. Execuția încetinește. Sinergiile se erodează discret.

Cultura este despre putere, nu despre armonie

Adevărul neplăcut este că integrarea culturală este despre putere și control, nu despre armonie.

Cine decide când prioritățile intră în conflict?
Care comportamente sunt recompensate sau blocate?
Ce se întâmplă atunci când vechile metode nu se mai potrivesc cu noua structură?

Dacă nu se răspunde din timp la aceste întrebări, cultura umple vidul. Comportamentele moștenite persistă, structurile informale de putere se întăresc, iar integrarea devine mai degrabă politică decât operațională.

În momentul în care conducerea recunoaște problema, rezistența nu mai este vocală. Ea este încorporată.

Costul amânării integrării culturale

Întârzierea integrării culturale nu păstrează opționalitatea. Ea o distruge.

Pe măsură ce incertitudinea persistă:

• persoanele cu performanțe deosebite se dezangajează sau pleacă
• managementul de mijloc devine defensiv
• procesul decizional se mută în sus
• termenele de integrare se întind

Afacerea continuă să funcționeze, dar crearea de valoare stagnează. Ceea ce a fost încadrat ca o “problemă ușoară” se transformă într-o problemă financiară dificilă.

În acel moment, integrarea culturală nu mai este despre aliniere. Este vorba despre recâștigarea controlului.

Cum arată integrarea culturală eficientă în practică

Integrarea culturală eficientă nu înseamnă ateliere sau sloganuri. Este vorba despre resetarea modului în care funcționează organizația.

Aceasta necesită:

• drepturi clare de luare a deciziilor în cadrul echipelor tradiționale
• autoritate vizibilă care anulează vechile ierarhii
• consecințe consecvente pentru executarea blocată
• prezența liderului acolo unde fricțiunea este mai mare

Scopul nu este uniformitatea culturală. Acesta este coerența operațională.

Atunci când oamenii înțeleg cum se iau deciziile, cui îi aparțin rezultatele și ce comportament este de așteptat, cultura începe să se alinieze prin acțiune, nu prin discuții.

De ce conducerea se străduiește adesea să intervină

După încheierea acordului, liderii permanenți sunt adesea constrânși. Fondatorii pot deține încă o putere informală. Executivii moșteniți își protejează echipele. Liderii interni sunt investiți personal în “modul în care lucrurile funcționau înainte”.”

Intervenția decisivă implică costuri politice și de reputație.

Ca urmare, conducerea ezită. Problemele sunt discutate, dar nu sunt rezolvate. Integrarea merge în derivă, în timp ce bunăvoința se evaporă.

Acesta este punctul în care multe integrări eșuează discret.

Când conducerea neutră a execuției face diferența

În situații de fuziuni și achiziții complexe sau transfrontaliere, consiliile de administrație se bazează din ce în ce mai mult pe o conducere neutră a execuției pentru a depăși blocajele culturale.

Liderii interimari nu sunt legați de structurile moștenite. Ei nu protejează identitățile din trecut. Cu un mandat clar, ei pot redefini autoritatea, pot reseta procesul decizional și pot aborda direct fricțiunile.

Rolul lor nu este de a “repara cultura”, ci de a face organizația din nou operațională.

În multe situații pe care le vedem la CE Interim, integrarea culturală progresează doar atunci când cineva este împuternicit să acționeze acolo unde alții sunt constrânși.

Importanța reală a integrării culturale

Integrarea culturală nu înseamnă să faci oamenii să se simtă aliniați. Este vorba despre asigurarea faptului că organizația poate funcționa ca o singură entitate.

Atunci când cultura este ignorată, execuția încetinește. Atunci când este abordată prea târziu, valoarea este deja pierdută.

Tranzacțiile care reușesc nu sunt cele cu o potrivire culturală perfectă. Acestea sunt cele în care conducerea acționează din timp pentru a redefini modul în care se iau deciziile, cum funcționează autoritatea și cum funcționează efectiv organizația combinată.

Aceasta este importanța reală a integrării culturale în fuziuni și achiziții.