Migrarea SAP S/4HANA: Greenfield sau Brownfield?

Nu aveți suficient timp pentru a citi articolul integral? Ascultați rezumatul în 2 minute.

Ai o singură șansă să o faci bine.
Alegerea unei căi greșite către S/4HANA poate costa milioane de euro, poate deraia operațiunile și poate întârzia valoarea cu ani de zile.

Dar cea mai mare greșeală? Amânarea deciziei în timp ce echipele dezbat teoria.

Directorii executivi și directorii informatici din Europa, Orientul Mijlociu și SUA sunt presați să migreze - dar riscul real nu este când vă mutați. Este cum tu conduci migrația pe teren.

Așadar, să analizăm.

De ce proiectele S/4HANA continuă să eșueze

Fie că alegeți Greenfield sau Brownfield, problemele principale apar de obicei mai târziu - și rareori sunt legate de tehnologie.

Ce blochează cele mai multe migrări S/4HANA?

Indicatorii cheie de performanță sunt neclari și continuă să se schimbe la mijlocul proiectului
Utilizatorii de afaceri nu adoptă niciodată pe deplin noile fluxuri de lucru
Datele moștenite corup întregul model de raportare
Responsabilitatea furnizorilor se estompează - și nimeni nu este proprietarul întârzierilor
Echipele interne sunt subdimensionate în ceea ce privește operațiunile zilnice și transformarea

Rezultatul? Proiectele se prelungesc cu 12-18 luni peste buget. Echipele se întorc la foile de calcul. Încrederea se erodează.

La CE Interimar, am fost chemați să recuperăm zeci de migrări eșuate - și în majoritatea cazurilor, alegerea între Greenfield și Brownfield nu a fost adevărata problemă. Execuția a fost.

Greenfield vs. Brownfield: Ce trebuie să știți

Iată o scurtă verificare a realității ambelor abordări - fără prostiile de marketing.

Migrație pe teren viran

O nouă implementare a S/4HANA cu procese redefinite.

✅ Pro:

Un nou început, procese standardizate
Ideal pentru companiile cu sisteme ERP învechite sau fragmentate
Oportunitatea de a conduce transformarea, nu doar actualizarea IT

⚠️ Riscuri:

Sarcina mai mare a gestionării schimbărilor
Recalificare semnificativă și redefinirea proceselor
Poate stagna fără o conducere puternică a adoptării

Migrarea terenurilor industriale dezafectate

O conversie tehnică de la ECC la S/4HANA, păstrând personalizările existente.

✅ Pro:

Timp mai scurt pentru implementare în unele cazuri
Păstrează datele istorice și procesele existente
Mai puține perturbări ale operațiunilor zilnice (în teorie)

⚠️ Riscuri:

Transmite complexitatea moștenită
Îmbunătățirea limitată a proceselor
Rămân lacune ascunse în ceea ce privește conformitatea și performanța

A treia opțiune: Hibrid - cu conducerea potrivită

În practică, cele mai reușite migrări sunt hibride.
Unele funcții necesită o reproiectare completă (de exemplu, finanțe, lanțul de aprovizionare), altele au nevoie doar de curățare.

Dar iată care este șmecheria: acest lucru funcționează numai dacă cineva deține livrarea de la un capăt la altul. Nu furnizorul. Nu IT-ul intern. Un adevărat lider al transformării.

Ce face un lider S/4HANA interimar în prima săptămână

Dacă proiectul dvs. este deja în urmă (sau nu a început), executivul interimar potrivit poate recupera rapid ritmul:

În primele 5-7 zile, un CIO interimar sau un manager de program ERP va:

I. Resetarea misiunii.

Alinierea consiliului de administrație și a echipelor operaționale cu privire la de ce migrația contează - și cum arată "gata".

II. Auditul statutului real.

Furnizorii, datele de bază, feedback-ul utilizatorilor, formarea, extinderea domeniului de aplicare - toate sunt înregistrate fără vină.

III. Remedierea lacunelor în materie de proprietate.

Definirea unei responsabilități clare între mediul de afaceri, IT, partenerii externi și campionii interni.

IV. Refacerea foii de parcurs.

Transformați obiectivele în rezultate măsurabile. Ajustați termenele fără a masca realitatea.

V. Comunicați ca un lider.

Reface încrederea. Calmați nervii. Înlocuiți jargonul tehnic cu claritatea operațională

Firmele precum CE Interim integrează CIO interimari sau responsabili S/4HANA în termen de 72 de ore - adesea în momente tensionate, când eșecul nu mai este o opțiune.

Ce se întâmplă după săptămâna 1: De la stabilizare la lansare

Un lider credibil al migrării S/4HANA nu se oprește la diagnosticare. După prima săptămână, interimatul se transformă în angrenaj de livrare:

Până în săptămâna 2-3:

Lansarea rutinelor zilnice/săptămânale pentru a urmări adoptarea reală
Reducerea fluxurilor de lucru redundante și reorientarea echipelor
Conducerea întâlnirilor cu furnizorii cu responsabilitate reînnoită
Stabilirea unor sisteme de avertizare timpurie pentru depășirea domeniului de aplicare sau a termenelor

Până în săptămâna 4-6:

Formarea utilizatorilor intensificată și adaptată fiecărei funcții
Migrarea datelor de bază curate începe
Tablourile de bord de raportare se aliniază cu KPI executivi
Rezistența gestionată prin câștiguri reale (de exemplu, aprobări mai rapide, informații mai bune)

Până în luna 2-3:

Pregătire pentru punerea în funcțiune repetată sub presiune (scenarii simulate, teste de eșec)
Mediul de afaceri și IT lucrează în sincron - aceeași limbă, aceleași obiective
CFO, COO și liderii de site sunt aliniați în ceea ce privește realizarea valorii

Firmele precum CE Interim încorporează lideri ERP interimari care deține acest arc complet - de la stingerea incendiilor la o predare curată

Exemplu din lumea reală: Salvarea Greenfield în ECE

Un furnizor european de automobile Tier-1 a ales Greenfield.
Dar după șase luni, adoptarea a întârziat, iar punerea în funcțiune a fost amânată trimestru după trimestru.

CE Interim a instalat un manager de program ERP practic. În patru luni:

Go-live executat cu succes
90%+ adoptare de către utilizatori realizată
Metode de lucru vechi retrase definitiv

Lecția? Calea nu a contat la fel de mult ca și conducerea.

Cum vă dați seama că a început deja să alunece

Semnele de avertizare apar adesea discret.

Soluțiile de avarie reapar pe măsură ce echipele recurg la foi de calcul sau la sisteme vechi.
IT-ul și afacerile nu se mai aliniază, vorbind în termeni diferiți și urmărind obiective separate.
Actualizările consiliului devin mai greu de produs - și chiar mai greu de crezut.

Furnizorii încep să conducă deciziile, în timp ce responsabilitatea internă slăbește. Și, în scurt timp, 40% din buget este cheltuit fără progrese sau valori clare.

În acest stadiu, redresarea este încă posibilă - dar este mai lentă, mai riscantă și mai costisitoare.
Conducerea interimară previne această spirală prin restabilirea controlului înainte ca lucrurile să se destrame.