Nu aveți suficient timp pentru a citi articolul integral? Ascultați rezumatul în 2 minute.
Multe companii farmaceutice cred că lanțurile lor de aprovizionare funcționează bine deoarece operațiunile par stabile la suprafață.
Fabricile produc. Depozitele rămân aprovizionate. Rețelele de distribuție continuă să aprovizioneze spitalele și farmaciile. De la o distanță operațională, totul pare sub control.
Cu toate acestea, în multe organizații, liderii lanțului de aprovizionare știu că se conturează o realitate diferită.
Cifrele previzionate se modifică în fiecare lună. Planurile de producție se ajustează constant. Nivelul stocurilor crește neuniform pe piețe. Medicamentele esențiale se confruntă cu penurii, în timp ce produsele cu evoluție lentă se acumulează în depozite.
Aceste contradicții semnalează adesea ceva mai profund.
Compania Disciplina de planificare a vânzărilor și operațiunilor, cunoscută în mod obișnuit sub denumirea de S&OP, se destramă în liniște.
Ce ar trebui să realizeze S&OP
În principiu, S&OP există pentru a răspunde la o întrebare centrală:
Cum putem alinia ceea ce dorește piața cu ceea ce rețeaua noastră de producție poate oferi în mod realist?
Pentru a realiza această aliniere, S&OP conectează trei orizonturi de planificare:
- Previziuni privind cererea comercială
- Capacitatea de producție și planificarea producției
- Distribuția și gestionarea stocurilor
În multe industrii, acest proces este deja complex. În producția farmaceutică, acesta devine și mai exigent.
Ciclurile de producție pot dura câteva luni. Validarea loturilor trebuie să îndeplinească cerințe stricte de reglementare. Restricțiile privind termenul de valabilitate limitează durata de depozitare a medicamentelor. Produsele pot fi, de asemenea, legate de anumite locuri de producție datorită aprobărilor de reglementare.
Aceasta înseamnă că erorile de planificare nu pot fi corectate rapid.
Atunci când alinierea se întrerupe, consecințele apar lent, dar devin greu de inversat.
În momentul în care disciplina începe să se erodeze
S&OP rareori se prăbușește brusc. De obicei, prăbușirea începe cu mici ajustări care par inofensive la început.
O echipă comercială mărește previziunile pentru un produs care se așteaptă să crească rapid. Echipele de producție ajustează planurile de producție pentru a susține noua cerere. Rețelele de distribuție extind stocurile tampon pentru a preveni penuria.
Individual, aceste decizii par logice.
Dar atunci când fiecare funcție se reglează independent, echilibrul general începe să deraieze.
Programele de producție nu mai reflectă cererea reală. Stocurile devin inegale între piețe. Modificările previziunilor se propagă prin campaniile de producție.
În timp, organizația începe să reacționeze la problemele de aprovizionare mai degrabă decât să planifice în avans.
Un scenariu familiar în cadrul companiilor farmaceutice
Gândiți-vă la un producător farmaceutic european care lansează mai multe produse noi, extinzându-și în același timp amprenta de producție.
Echipele comerciale se așteaptă la o creștere puternică și măresc previziunile privind cererea. Fabricile încearcă să răspundă prin alocarea capacității de producție pentru noul portofoliu.
La început, sistemul pare suficient de flexibil pentru a face față expansiunii.
Însă, după mai multe cicluri de planificare, încep să apară neconcordanțe în întreaga rețea.
Anumite piețe se confruntă cu lipsa stocurilor deoarece campaniile de producție nu se pot adapta suficient de rapid. Alte regiuni acumulează stocuri excedentare de produse a căror cerere nu s-a materializat niciodată conform așteptărilor.
Compania descoperă în cele din urmă că problema nu este capacitatea de producție sau cererea pieței.
Problema reală este că deciziile de planificare din întreaga organizație nu mai sunt sincronizate.
Cauzele structurale din spatele eșecului S&OP
Atunci când disciplina S&OP slăbește, cauzele subiacente se încadrează, de obicei, în patru categorii operaționale.
Inflația cererii
Echipele comerciale supraestimează adesea cererea pentru a asigura alocarea producției. Previziunile se îndepărtează treptat de consumul real al pieței.
Rigiditatea producției
Producția farmaceutică funcționează pe baza unor cicluri lungi de campanie. Odată ce planurile de producție sunt stabilite, ajustarea lor devine dificilă.
Fragmentarea datelor
Echipe diferite lucrează cu ipoteze de planificare diferite. Actualizările previziunilor nu ajung întotdeauna la echipele de producție la momentul potrivit.
Ezitările liderilor
Cel mai important, niciun lider nu își asumă responsabilitatea pentru rezolvarea conflictelor dintre prioritățile comerciale și realitățile operaționale.
Aceste forțe se acumulează în liniște până când stabilitatea lanțului de aprovizionare începe să se deterioreze.
De ce tehnologia rareori rezolvă problema
Multe organizații răspund instabilității S&OP prin investiții în noi instrumente de planificare.
Software-ul avansat de previziune, platformele de integrare a datelor și sistemele de analiză predictivă promit o vizibilitate mai bună și un proces decizional mai rapid.
Deși aceste tehnologii îmbunătățesc calitatea datelor, rareori rezolvă problema de bază.
S&OP este în cele din urmă un procesul de guvernanță, nu o platformă tehnologică.
Aceasta necesită decizii periodice ale conducerii cu privire la prioritățile de producție, strategiile de inventariere și ipotezele privind cererea. Fără un angajament disciplinat din partea conducerii, datele mai bune nu fac decât să grăbească apariția deciziilor contradictorii.
Semnalele operaționale care indică eșecul S&OP
Liderii experimentați ai lanțului de aprovizionare recunosc adesea din timp semnele de avertizare. Mai mulți indicatori apar de obicei înainte ca întreruperile majore ale aprovizionării să aibă loc.
Revizuirile previziunilor devin mai frecvente de la un ciclu de planificare la altul. Echipele de producție încep să ajusteze programele de producție în afara procesului formal de planificare. Transporturile de urgență cresc pe măsură ce întreprinderile încearcă să remedieze lipsurile. Între timp, nivelul stocurilor crește neuniform în cadrul portofoliilor de produse.
Atunci când aceste semnale apar împreună, înseamnă de obicei că organizația și-a pierdut disciplina de planificare.
Refacerea acestei discipline necesită mai mult decât ajustări ale procesului.
Aceasta necesită restabilirea conducerii operaționale.
Unde conducerea interimară stabilizează lanțurile de aprovizionare
Atunci când guvernanța S&OP începe să se prăbușească, companiile au uneori nevoie de o conducere operațională imediată pentru a restabili coordonarea între funcții.
Directorii interimari îndeplinesc adesea roluri precum Director interimar pentru lanțul de aprovizionare, COO interimar sau lider interimar pentru operațiuni.
Mandatul lor nu constă doar în îmbunătățirea prognozelor.
În schimb, acestea se concentrează pe reconstruirea structurii decizionale care menține lanțurile de aprovizionare aliniate.
Aceasta include restabilirea cadenței reuniunilor executive de planificare, impunerea responsabilității pentru ipotezele privind cererea și alinierea priorităților de producție la cererea reală a pieței.
Pentru că lideri interimari operează direct în cadrul organizației și pot rezolva rapid conflictele dintre echipele comerciale, de producție și din lanțul de aprovizionare.
În multe situații, restabilirea acestei discipline de conducere stabilizează întregul proces de planificare în câteva luni.
De ce disciplina S&OP este mai importantă ca niciodată
Lanțurile de aprovizionare farmaceutice devin din ce în ce mai complexe în fiecare an.
Rețelele de producție acoperă mai multe regiuni. Portofoliile de produse se extind rapid. Guvernele și autoritățile de reglementare solicită din ce în ce mai mult fiabilitatea aprovizionării cu medicamente esențiale.
Aceste presiuni fac ca disciplina de planificare să fie mult mai importantă decât era în urmă cu un deceniu.
Fabricile pot continua să producă și depozitele pot rămâne pline, dar fără o coordonare puternică între cerere și ofertă, stabilitatea devine fragilă.
Refacerea disciplinei S&OP nu este, prin urmare, doar o provocare pentru lanțul de aprovizionare.
Este o provocare de leadership care se află în centrul operațiunilor farmaceutice.
