Digitálna transformácia zlyhala? Tu je návod, čo robiť ďalej

Nemáte dosť času na prečítanie celého článku? Vypočujte si zhrnutie za 2 minúty.

Digitálne transformácie málokedy zlyhajú dramatickým spôsobom.

Väčšina z nich sa nerozbije. Nespúšťajú okamžitú krízu. Namiesto toho driftujú. Systémy sú v prevádzke, informačné panely vyzerajú rozumne a projektové tímy stále hlásia pokrok. Zvonku sa zdá, že všetko je pod kontrolou.

Vnútri organizácie však niečo nie je v poriadku.

Rozhodnutia nie sú jednoduchšie.
Operácie sa nezrýchľujú.
Finančná výkonnosť sa nezlepšuje v súlade s investíciami.

Keď vedúci pracovníci potichu priznajú, že transformácia zlyhala, problém už nie je digitálny. Je to organizačný.

Skutočnou otázkou je, čo robiť ďalej, kým sa dôsledky prejavia u všetkých ostatných.

Prečo digitálna transformácia v inak schopných spoločnostiach zlyháva

V čase, keď je transformácia označená za neúspešnú, už zvyčajne nejde o technológiu.

Platformy sú implementované.
Poradcovia splnili svoje úlohy.
Tímy boli vyškolené.

Napriek tomu sa výkonnosť významne nezmenila.

To, čo sa zlomí ako prvé, nie je realizácia, ale vlastníctvo. Zodpovednosť sa rozkladá medzi výbory, programy a vrstvy riadenia. Všetci sú zapojení, ale nikto nie je plne zodpovedný za výsledky.

Práve v tejto oblasti sa mnohé spoločnosti mýlia. Reagujú na to tým, že pridajú viac štruktúry, viac kľúčových ukazovateľov výkonnosti a viac výkazov. V skutočnosti je potrebný pravý opak.

Keď kľúčové ukazovatele výkonnosti prestanú odhaľovať realitu

Pri transformáciách, ktoré sa stretávajú s ťažkosťami, strácajú kľúčové ukazovatele výkonnosti pomaly svoj zmysel.

Začínajú merať skôr činnosť ako vplyv. Prijatie nahrádza produktivitu. Míľniky nahrádzajú výkonnosť. Správy vysvetľujú výkonnosť namiesto toho, aby ju spochybňovali.

Časom nepríjemné signály zmiznú. Prognózy sa stávajú ťažšie zlučiteľnými. Marže sa znižujú bez jasného prevádzkového vysvetlenia. Množia sa výnimky.

Vedenie cíti problém, ale nedokáže poukázať na jediný ukazovateľ, ktorý by ospravedlnil rozhodné kroky. Vtedy nastáva váhanie.

Nie preto, že by si to vedúci predstavitelia neuvedomovali, ale preto, že systém už nepodporuje čestné rozhodovanie.

Prečo sa vedenie zdráha, keď je neúspech jasný

V tejto fáze väčšina výkonných tímov nie je zmätená. Sú v konflikte.

Priznanie zlyhania vyvoláva ťažké otázky:

Komu teraz patrí výsledok?
Kto schválil pôvodné predpoklady?
Kto má právomoc zmeniť smerovanie?

Namiesto toho, aby organizácie čelili týmto otázkam, často sa rozhodnú vyčkávať. . “optimalizovať” čo existuje, v nádeji, že zlepšenie príde bez viditeľného resetu.

Toto čakanie nie je neutrálne. Každý ďalší štvrťrok zvyšuje utopené náklady, internú skepsu a únavu z realizácie. Čím dlhšie to trvá, tým ťažšie je znovu získať kontrolu.

Čo skutočne funguje, keď sa transformácia nepodarí

Univerzálny návod na obnovu neexistuje. Organizácie, ktoré sa po neúspešnej transformácii stabilizujú, však majú tendenciu urobiť na začiatku niekoľko rozhodujúcich krokov.

Po prvé, zodpovednosť je zjednodušená. Jeden výkonný orgán má jasnú právomoc nad výsledkami, nie nad koordináciou. Výbory ustupujú do úzadia. O rozhodnutiach sa prestáva rokovať.

Druhý, metriky sa vynulujú. KPI, ktoré už nie sú podkladom pre skutočné rozhodnutia, sa pozastavia alebo odstránia. Vykazovanie sa stáva menej pohodlným, ale užitočnejším. Do diskusie sa vracia realita.

Tretia, úspech je nanovo definovaný z prevádzkového a finančného hľadiska. Abstraktné ciele transformácie sa nahrádzajú vplyvom na hotovosť, časom cyklu, znížením rizika a rýchlosťou rozhodovania.

Tieto kroky sú nepríjemné, ale rýchlo obnovujú dôveryhodnosť.

Kde je viditeľná medzera vo vedení

V tomto momente sa mnohé organizácie stretávajú so štrukturálnym obmedzením.

Stáli vedúci pracovníci sú navrhnutí tak, aby zachovali kontinuitu. Obnovenie vlastníctva, pozastavenie meraní a zmena kurzu vytvára osobnú a politickú expozíciu. Dokonca aj schopní vedúci pracovníci môžu váhať, pretože si uvedomujú dôsledky rozhodného konania.

To je dôvod, prečo niektoré spoločnosti v tejto fáze zavádzajú dočasné výkonné vedenie. Nie preto, aby zachránili transformáciu a prepracovali stratégiu, ale aby vykonali rozhodnutia, ktoré interné vedenie nedokáže vykonať bez konfliktu.

Firmy ako napr. CE Interim sa zvyčajne uplatňujú vtedy, keď sa váhanie stáva nákladným a realizácia si vyžaduje jasnú autoritu, a nie konsenzus.