Týždeň, keď prestali zvoniť telefóny

Objednávky sa spomalili. Hotovosť sa vyčerpala. Nemecký dodávateľ Tier 2 s tromi závodmi a 1 200 zamestnancami bol dva výplatné termíny od nesplnenia svojich záväzkov. Obstarávanie označilo nezaplatené faktúry za nástroje. Potom prišla správa z banky - porušenie zmluvy.

Toto nebola predpoveď. Odohrávalo sa to v reálnom čase. A pre finančného riaditeľa teraz všetko záviselo od troch vecí: zachovania hotovosti, udržania zásobovania a udržania si náskoku.

Prečo je rok 2025 iný

V roku 2024 sa v Nemecku prudko zvýšila platobná neschopnosť a problémy dodávateľov stále stúpajú. Automobiloví hráči patria medzi najviac zasiahnuté subjekty - nielen v dôsledku pomalého dopytu, ale aj v dôsledku hlbšieho štrukturálneho tlaku.

Podľa Falkenstega sa platobná neschopnosť veľkých spoločností medziročne zvýšila o 31 %, pričom dodávatelia boli v popredí záujmu. Štúdia spoločnosti Roland Berger o dodávateľoch nazýva súčasnú situáciu "stagformation," kde slabé objemy kolidujú s potrebnými investíciami do elektrifikácie a digitálnych systémov.

EBIT marže sa znížili na stredné jednociferné hodnoty a index inštitútu ifo ukazuje, že nálada je v červených číslach napriek miernemu júlovému nárastu.

Zároveň sa nezmenšili náklady na energiu a pracovnú silu a výrobcovia OEM stále presadzujú prísne cenové podmienky. Pri stagnujúcich objemoch a rastúcej zložitosti je rok 2025 rokom, v ktorom likvidita musí byť vedená, nie predpokladaná.

Dni 1-10: Zriadenie riadiaceho centra likvidity

1) Vytvorte si systém viditeľnosti hotovosti.

Nastavte si 13-týždňovú predpoveď s dennými aktualizáciami. Zahrňte daňové, dodávateľské a zmluvné expozície. Ak je to relevantné, zohľadnite spúšťacie faktory súvisiace s ESG.

2) Okamžite znížiť odlev.

Pozastavenie otvorených kapitálových výdavkov a zmrazenie nepodstatných výdavkov. Centralizujte rozhodnutia o úveroch. Zrýchliť fakturáciu a pracovať s odpočítateľnými nedoplatkami.

3) Porozprávajte sa s výrobcami OEM.

Oslovte najlepších zákazníkov s cieľom potvrdiť harmonogramy vydávania a správanie sa pri platbách. Včas upozornite na sporné body, aby ste sa vyhli prekvapeniam v neskorej fáze.

4) V prípade potreby zapojte externé vedenie.

V naliehavých prípadoch môžu firmy ako CE Interim nainštalovať dočasný finančný riaditeľ alebo CRO do 72 hodín - niekto, kto môže viesť pracovnú skupinu pre likviditu a riadiť koordináciu medzi zainteresovanými stranami od prvého dňa.

Dni 10 až 25 - Zabezpečenie príjmov, ochrana dodávok

1) Prechod od ochrany hotovosti k ochrane príjmov.

Po zmapovaní okna likvidity sa rýchlo rozhodnite, aby ste ochránili hornú líniu. Udržujte tok zásielok a stabilitu zákazníkov.

2) Stanovte priority ziskových čísel dielov.

Preskúmajte svoje aktívne portfólio produktov. Zamerajte sa na časti, ktoré sú ziskové, zúčtovateľné a ktoré sú teraz v pohybe. Nedovoľte, aby interné blokátory alebo oneskorenia na strane dodávateľa zastavili vaše najlepšie peňažné faktory.

3) Odstráňte prekážky v dodávkach.

Identifikujte všetko, čo spomaľuje plnenie - či už ide o chýbajúce vstupy, medzery v procesoch alebo nejasné schvaľovanie zákazníkmi. Rýchlo ich odstráňte, aby ste zabránili prepadu príjmov do účtovníctva v nasledujúcom mesiaci.

4) Začnite rozhovory o indexácii.

Využite tvrdé údaje - rastúce náklady na prácu, ceny energií, infláciu surovín - na opätovné otvorenie diskusií o cenách s výrobcami OEM. Mnohí z nich už upravujú podmienky s inými dodávateľmi. Teraz je ten správny okamih, aby ste sa dostali na ich radar a presadili ústupky.

5) Stabilizujte svoju doručovaciu sieť.

Ak pôsobíte vo viacerých závodoch alebo geografických oblastiach, identifikujte slabé články. Krehké uzly ohrozujú dôveru zákazníkov, či už ide o interné, alebo externe zabezpečované služby.

6) V prípade potreby zapojte operačné svaly.

Počas tejto fázy mnohé spoločnosti nasadzujú na miesto skúsených vedúcich operácií, aby udržali líniu. CE Interim často podporuje tým, že umiestňuje dočasných vedúcich závodov alebo pracovísk, ktorí môžu spolupracovať s finančnými oddeleniami, aby sa dodávky udržali v pohybe, kým sa reštrukturalizujú cenové podmienky.

Dni 20 až 40 - Opravte, čo môžete odoslať teraz

1) Zamerajte sa na praktické zmeny, ktoré zlepšia hotovosť.

Toto je čas na operatívne rozhodnutia, ktoré sa uchovajú aj po odznení krízy. Každá zmena, ktorú teraz urobíte, by mala spoločnosť posunúť k štíhlejšiemu a odolnejšiemu modelu.

2) Zjednodušte svoje portfólio produktov.

Znížte počet SKU s nízkou maržou a znížte zložitosť variantov. Presuňte objem na najefektívnejšie miesta a podľa toho prerozdeľte zdroje. Aktualizujte rozhodnutia typu make-or-buy na základe údajov o nákladoch v reálnom čase. Ak insourcing zvyšuje kontrolu a rýchlosť, konajte podľa toho.

3) Zosúladenie práce s potvrdenými objemami.

Využívajte aktualizované signály dopytu na obnovenie modelov zmien a prerozdelenie tímov. Na inteligentné riadenie zdrojov nepotrebujete formálnu reštrukturalizáciu.

4) Sprísnite proces od objednávky k hotovosti.

Faktúru vystavte hneď po odoslaní tovaru. Rýchle riešenie sporov. Vykonávajte prísnejšie kontroly úverov. Toto nie sú administratívne čistky - sú to priame páky, ktoré zlepšia vašu 13-týždňovú hotovostnú pozíciu.

5) Znovu definujte interné stimuly.

Odklon od cieľov, ktoré sa týkajú len EBIT. Viažte variabilnú odmenu na ukazovatele zamerané na hotovosť - DSO, riešenie sporov a kontinuitu služieb zákazníkom. Zosúlaďte všetky funkcie s rovnakou severnou hviezdou.

Dni 30-60: Vyberte si právnu cestu

Teraz je čas posúdiť právne možnosti. Máte podporu na reštrukturalizáciu ako pokračujúci podnik? Alebo potrebujete na vykonanie formálny rámec - StaRUG alebo Schutzschirm?

Ak StaRUG má zmysel, pripravte si záväzný plán. Ak je Schutzschirm pravdepodobný, včas sa dohodnite so svojimi poradcami a začnite s internými prípravami na samosprávu.

V každom prípade je čas:

• Dokončenie auditovaných finančných údajov a prognóz scenárov
• Predbežné zosúladenie veriteľov a hlavných výrobcov OEM
• Zmapujte vystavenie a objemy dodávateľov
• Príprava správ pre zamestnaneckú radu

Vtedy firmy často angažujú dočasného PMO - niekoho, kto zosúlaďuje právnych poradcov, koordinuje podania a vedie realizáciu závodu. CE Interim podporuje klientov v tejto preklenovacej fáze a zabezpečuje čisté odovzdanie interným tímom.

Komunikujte bez paniky

V ťažkých chvíľach prichádza sebadôvera z jasnosti. Nie z otočky.

V prvom týždni musia výrobcovia OEM počuť, že hodnotíte likviditu a prevádzku. V treťom týždni očakávajú plán. V piatom týždni by ste ho mali realizovať.

Rada zamestnancov by sa mala včas dozvedieť o vplyve na zamestnanosť, o časových harmonogramoch a o tom, čo sa robí, aby sa zabránilo hlbším škrtom. Nezakopávajte vedenie. Ukážte čísla, pohyb a rešpekt.

Banky a poradcovia tiež nechcú informácie - chcú údaje. Presnosť prognóz. Platobnú disciplínu. Kontrola na strane ponuky.

Posunutie tabule: Dôkaz po 60 dňoch

Do 60. dňa rada očakáva ostrú a fundovanú aktualizáciu:

• Súčasný stav likvidity v porovnaní s prvým dňom
• Aké ústupky boli zabezpečené od výrobcov OEM
• Ktorá právna cesta prebieha
• Aké štrukturálne opatrenia boli vykonané - na úrovni závodu, produktu alebo tímu

Zaraďte to do širšieho kontextu: nálada je stále negatívna, platobná neschopnosť stále rastie, ale vaša reakcia je rýchla a reálna.

Po uplynutí 60-dňového okna

Práca sa nekončí 60. dňom. V mnohých ohľadoch sa vtedy začína tá ťažšia časť.

Vedenie týždenných výziev na úhradu hotovosti. Vykonávajte štvrťročné revízie indexácie a tvorby cien. Udržujte kontroly efektívnosti na pracovisku. Obmedzte závislosť na jednotlivých dodávateľoch. Nedovoľte, aby sa pokrok vrátil späť do krehkosti.

Ak sú fúzie a akvizície v núdzi súčasťou vašej budúcnosti, začnite budovať dátovú miestnosť už teraz. Vyzdvihnite svoju postkrízovú stopu - nižšiu nákladovú základňu, zabezpečené objemy a stabilizované vedenie.

V roku, ako je tento, keď nemeckí dodávatelia čelia znižovaniu marží, stagnácii objemu a vysokým fixným nákladom, nie je potrebné čakať na to, že vás zachránia systémy.

Rozdiel je v realizácii. A v prvých 60 dňoch je realizácia všetko.