Nemáte dosť času na prečítanie celého článku? Vypočujte si zhrnutie za 2 minúty.

V mnohých zlyhávajúcich organizáciách nie je problémom nedostatok pochopenia. V čase, keď sa situácia zhorší, je analýza často dôkladná, inteligentná a vnútorne zosúladená. Existuje viacero scenárov. Riziká sú zmapované. Kompromisy sú pochopené. Paluby sú pôsobivé.

A napriek tomu sa podnik stále rúca.

To nie je paradox. Je to vzorec.

Skvelá analýza nesklame. Vykonávanie zlyháva vtedy, keď nikto nie je štrukturálne pripravený vykonať rozhodnutia, keď sa stanú nezvratnými.

Prečo sa organizácie obracajú na analýzu, keď sa zvyšuje tlak

Keď tlak narastá, analýza je bezpečná. Vytvára pohyb bez záväzkov. Zadanie ďalšej štúdie, ďalšieho scenára alebo ďalšej diagnostiky signalizuje kontrolu a usilovnosť, najmä na úrovni predstavenstva. Získava čas, rozdeľuje zodpovednosť a odďaľuje osobnú expozíciu.

Konzultanti sú veľmi dobrí v tom, na čo boli najatí. Objasňujú zložitosť, vynášajú na povrch možnosti a testujú predpoklady. V počiatočných alebo stabilných fázach je to presne to, čo organizácie potrebujú.

Problém nastáva, keď sa analýza stáva náhradou za autoritu.

V určitom momente už otázka neznie “Čo by sme mali urobiť?”, ale “Kto je ochotný to urobiť, podpísať a niesť následky?” Analýza na túto otázku neodpovedá. Odpovedajú na ňu ľudia.

Kde sa vykonávanie skutočne preruší

Realizácia sa zriedkavo zrúti, pretože plán je nejasný. Kolabuje preto, lebo zodpovednosť sa rozpadá s rastúcim rizikom.

Odohrá sa známa sekvencia. Odporúčania sa zbiehajú. Vedenie súhlasne prikyvuje. Všetci súhlasia so smerovaním, ale nikto nechce konať ako prvý. Rozhodnutia sa stupňujú, potom sa zaparkujú. Vytvoria sa výbory na “zosúladenie zainteresovaných strán”. Poradcovia sú požiadaní, aby spresnili už prijaté závery.

Z technického hľadiska nie je nič v poriadku. Nič sa rozhodne nedeje.

Keď sa rozhodnutia blížia k bodom, z ktorých niet návratu, správanie sa mení. Interní lídri váhajú nie preto, že by nesúhlasili, ale preto, že cena za chybu sa stáva osobnou. Právne riziko, riziko straty dobrej povesti a kariérne riziko sa z abstraktného stáva konkrétnym. Autorita sa oslabuje práve vtedy, keď je najviac potrebná.

V tomto momente začína zlyhávať realizácia, aj keď je analýza správna.

Prečo konzultanti nemôžu niesť riziko realizácie

Toto nie je kritika konzultantov. Je to štrukturálna realita.

Poradcovia radia. Nemajú zákonnú zodpovednosť. Nepodpisujú dokumenty, nestretávajú sa s regulačnými orgánmi, nevyjednávajú s odbormi ani nevysvetľujú dôsledky zamestnancom a protistranám. Ich úlohou je informovať o rozhodnutiach, nie absorbovať následky.

Keď sa situácie stávajú exponovanejšími, táto hranica sa stáva kritickou. Čím sú rozhodnutia nezvratnejšie, tým menej záleží na analýze a tým viac na autorite. Keď nikto v organizácii nie je schopný alebo ochotný niesť túto autoritu, realizácia sa zastaví.

Paradoxne, práve vtedy si organizácie často zadávajú ešte viac analýz. Je to produktívne, ale zväčšuje to odstup od rozhodovania. Poznatky sa hromadia. Zodpovednosť nie.

Ilúzia pokroku

Zvonku sa tieto organizácie javia ako aktívne. Stretnutia sa množia. Pracovné skupiny napredujú. Aktualizácie sú časté. Správne rady dostávajú pravidelné správy. Všetko vyzerá rušne.

Interne je vykonávanie zmrazené.

Zákazníci cítia váhanie. Dodávatelia sprísňujú podmienky. Regulačné orgány strácajú trpezlivosť. Peňažné prostriedky unikajú v dôsledku oneskorení a nerozhodnosti, ktoré nikto jednoznačne nevlastní. Keď príde kolaps, je zriedkavo náhly. Je to kumulatívny výsledok nezvládnutej realizácie.

Neskôr je položená otázka: “Prečo sme nekonali skôr, keď sme to vedeli?”

Nepríjemnou odpoveďou je, že problémom nikdy nebolo vedieť.

Čo vlastne vyžaduje vykonanie

Vykonávanie pod tlakom si vyžaduje tri veci, ktoré analýza nemôže poskytnúť: autoritu, prítomnosť a odhalenie.

Autorita znamená právo rozhodovať a podpisovať, nielen odporúčať. Prítomnosť znamená byť prítomný pri rozhodovaní, nie pri plánovaných stretnutiach. Vystupovať znamená akceptovať, že rozhodnutia nesú dôsledky, ktoré sa nedajú preniesť na iné subjekty.

Ak tieto prvky chýbajú, realizácia sa stáva performatívnou. Plány existujú, ale činy zaostávajú. Zodpovednosť je zdieľaná, až kým nezanikne.

Preto sa výkon často obnoví až vtedy, keď je niekto štrukturálne oprávnený ho vykonávať.

Prečo výkonný orgán mení výsledky

Keď je výkonná autorita obnovená jasne a viditeľne, správanie sa rýchlo mení. Rozhodnutia prestávajú čakať na konsenzus. Postupnosť sa stáva koherentnou. Externé zainteresované strany reagujú inak, pretože zodpovednosť už nie je nejednoznačná.

Nejde o hrdinské vedenie alebo lepšiu komunikáciu. Ide o dosadenie niekoho, ktorého úlohou je vykonávať to, čo je už známe, bez toho, aby chránil budúcnosť vo vnútri organizácie.

V mnohých situáciách vidíme na CE Interim, organizácie žiadajú o podporu na vykonanie až po vyčerpaní analýzy. Vtedy už problém nespočíva v nedostatku poznatkov. Je to nedostatok niekoho, kto by bol ochotný a schopný niesť ťarchu činnosti.

Skutočné poučenie z neúspešných stratégií

Keď sa dobre premyslená organizácia zrúti, je lákavé obviniť stratégiu, konzultantov alebo trh. Častejšie však zlyhanie spočíva v medzere medzi vedomosťami a činmi.

Analýza môže objasniť voľby. Nemôže ich urobiť.

Realizácia zlyhala nie preto, že by odpovede boli nesprávne, ale preto, že nikto nebol schopný podľa nich konať, keď na tom najviac záležalo. Podniky zriedkavo krachujú z nevedomosti. Krachujú z váhania, ktoré sa maskuje ako usilovnosť.

Pochopenie tohto rozdielu oddeľuje organizácie, ktoré sa zotavujú, od tých, ktoré stále zadávajú lepšie odpovede, zatiaľ čo výsledky sa zhoršujú.

V určitom okamihu prestáva byť realizácia analytickým problémom. Je to problém vedenia.