Nemáte dosť času na prečítanie celého článku? Vypočujte si zhrnutie za 2 minúty.

Výroba Just-in-time zlyhala vo veľkom meradle už dvakrát v priebehu piatich rokov. V roku 2021 prišiel Ford o výrobu viac ako milióna vozidiel, pretože dodávatelia čipov druhej úrovne vyschli a nikto nemal zmapovanú závislosť.

V roku 2026 sa v priebehu niekoľkých týždňov preprava lodí cez Hormuzský prieliv zrútila o viac ako 95 percent a najviac ohrozené spoločnosti boli v mnohých prípadoch tie isté, ktoré boli najviac ohrozené v roku 2021.

Prvé zlyhanie sa vysvetľovalo ako udalosť, ktorá sa vyskytne raz za storočie. Druhý prípad túto výhovorku odstraňuje.

JIT nezlyhal kvôli zlému vykonávaniu. Zlyhal preto, lebo jeho základný predpoklad bol nesprávny.

Just-in-time nie je chybný model sám o sebe. Je to model postavený na špecifickom predpoklade: že dodávateľské reťazce sú v zásade stabilné, tranzitné časy sú predvídateľné a geopolitická infraštruktúra, ktorá je základom globálneho obchodu, nezažije katastrofické zlyhanie.

V priebehu šiestich rokov sa tento predpoklad štyrikrát zmenil:

• 2020: Covid narušil výrobu a logistiku na celom svete
• 2021: Ever Given zablokoval Suezský prieplav na šesť dní, čo stálo približne 400 miliónov dolárov denne v dôsledku oneskoreného obchodu
• 2023: Útoky húsíov narušovali lodnú dopravu v Červenom mori od konca roka
• 2026: Hormuzský prieliv sa uzavrel, čo IEA označila za najväčšie prerušenie dodávok v histórii svetového trhu s ropou

Štyri veľké otrasy v dodávateľskom reťazci za šesť rokov nie sú sériou udalostí, ktoré by boli na okraji záujmu. Je to dôkaz, že sa zmenilo samotné prevádzkové prostredie. JIT bol navrhnutý pre svet, ktorý už spoľahlivo neexistuje.

Prečo spoločnosti po roku 2021 obnovili štíhlu konštrukciu a prečo bolo toto rozhodnutie racionálne

Reakcia po prerušení činnosti spoločnosti Covid bola úprimná. Odolnosť sa stala prioritou na úrovni predstavenstva. Mapovanie dodávateľov prebiehalo naprieč odvetviami. Preskúmalo sa duálne zásobovanie. Vážne a naliehavo sa diskutovalo o stratégiách rezervných zásob.

Potom sa počas nasledujúcich osemnástich mesiacov štíhlosť vrátila. Nie preto, že by spoločnosti zabudli na túto lekciu, ale preto, že sa nezmenila motivačná štruktúra, ktorá riadi rozhodnutia v dodávateľskom reťazci. Finanční riaditelia sú hodnotení na základe efektívnosti pracovného kapitálu.

Od vedúcich pracovníkov dodávateľského reťazca, ktorí udržiavajú strategické zásoby, sa vyžaduje, aby v každom stabilnom štvrťroku zdôvodnili náklady na ich udržiavanie. Tlak na obnovenie efektívnosti marže je neustály a okamžitý. Riziko nedostatočnej odolnosti je občasné a vzdialené, až kým nie je.

Nie je to iracionalita spoločnosti. Vedúci, ktorý buduje rezervu, ktorá sa nikdy nevyužije, vyzerá neefektívne. Vedúci, ktorý odstráni rezervu a príde porucha, vyzerá nešťastne. Tieto dva výsledky sa vo väčšine organizácií nepovažujú za symetrické. Táto asymetria je štrukturálnym dôvodom, prečo sa štíhlosť po každom šoku stále vracia.

Dôvodom, prečo sa JIT po každej kríze vracia, nie je to, že by sa spoločnosti nepoučili. Je to preto, že motivačná štruktúra odmeňuje správanie, ktoré vytvára zraniteľnosť, a trestá správanie, ktoré jej zabraňuje.

Čo ukazuje kríza v Hormuze o spoločnostiach, ktoré sa skutočne zmenili

V tom, ako sa spoločnosti vyrovnávajú so súčasným narušením, je viditeľný výkonnostný rozdiel, ktorý silne súvisí s tým, či po roku 2021 skutočne prepracovali svoje dodávateľské reťazce, alebo len tvrdili, že tak urobia.

Spoločnosti riadiace s dôverou vytvorili viacúrovňové stratégie zásob namiesto celkových rezerv: strategické zásoby vstupov s dlhým chvostom, obmedzenými alternatívami alebo závislosťou od jedného zdroja a úspornejšie pozície komoditných vstupov s viacerými kvalifikovanými dodávateľmi.

Alternatívne zdroje kvalifikovali skôr, ako ich potrebovali, čo je proces, ktorý pri presných vstupoch trvá šesť až osemnásť mesiacov. Do logistických dohôd zakomponovali voliteľnosť trasy, takže zmena trasy z mysu Dobrej nádeje je skôr dodatočným nákladom než udalosťou, ktorá by zastavila výrobu.

Spoločnosti, ktoré sa vrátili k čistej štíhlosti teraz v núdzovom režime robia to, čo prvá skupina robila vopred: hľadajú alternatívy, vytvárajú rezervy a za oboje platia vyššie ceny. Panel expertov Supply Chain Digital počas krízy v Hormuze konštatoval, že spoločnosti, ktoré to riešia správne, považujú odolnosť za problém stanovenia priorít.

Náklad vystavený vysokému riziku je chránený. Optimalizuje sa flexibilný náklad. Tento rozdiel si vyžaduje architektúru vytvorenú pred narušením, nie improvizovanú počas neho.

“Pridať rezervné zásoby” je samo o sebe nesprávnym receptom

Po každom prerušení dodávateľského reťazca je inštinktom držať väčšie zásoby. Tento inštinkt je čiastočne správny a sám o sebe neudržateľný.

Plošná politika rezervných zásob nepreženie ďalšiu revíziu finančného riaditeľa v stabilnom období. Prepravné náklady sú viditeľné a okamžité. Riziko, proti ktorému tieto rezervy chránia, je hypotetické, kým nie je.

Bez jasného rámca pre to, ktoré vstupy si vyžadujú strategickú rezervu, sa politika rozkladá zvonka dovnútra, začínajúc rezervami, ktoré vyzerajú najdrahšie, a končiac tými, ktoré sú najdôležitejšie.

Správnym receptom je viacúrovňová architektúra inventára založená na skutočnom posúdení zraniteľnosti. Vstup si vyžaduje strategickú rezervu, ak spĺňa všetky tri nasledujúce kritériá:

• Jediný dominantný zdroj alebo geografia bez dôveryhodnej krátkodobej alternatívy
• Časový harmonogram kvalifikácie dlhší ako šesť mesiacov na nástup náhradného dodávateľa
• Priame dôsledky pre výrobu, ak je dodávka prerušená na viac ako dva až štyri týždne

Vstupy, ktoré nespĺňajú všetky tri kritériá, môžu zostať štíhle bez podstatného rizika. Budovanie tejto architektúry a jej obhajoba počas stabilných období si vyžaduje trvalú prevádzkovú zodpovednosť, nie politický dokument.

Spoločnosť Roland Berger to priamo uviedla vo svojej analýze z apríla 2026: aj keby sa narušenie Hormuzského prielivu vyriešilo zajtra, spoločnosti musia naďalej aktívne reagovať, pretože návrat k normálnej prevádzke nebude okamžitý.

Prečo sa odolnosť neudrží bez správneho vedenia

Odolnosť dodávateľského reťazca nie je politické rozhodnutie. Je to nepretržitý prevádzkový a finančný kompromis, ktorý musí urobiť, obhájiť a udržiavať niekto, kto má na to oprávnenie a dôveryhodnosť.

Lídri, ktorí dosiahli odolnosť po roku 2021, majú spoločnú špecifickú schopnosť. Rozumeli finančnému jazyku dostatočne dobre na to, aby obhájili investície do rezerv pred finančnými riaditeľmi a správnymi radami v stabilných obdobiach, a prevádzkovému jazyku dostatočne dobre na to, aby v prvom rade vybudovali správnu architektúru.

Väčšina organizácií má jednu alebo druhú. Lídri, ktorí majú oboje, sú tí, ktorí prešli celým cyklom: rozpoznanie, reakcia, prestavba a udržanie línie, keď sa tlak na efektivitu vrátil.

Hodnotenie spoločnosti KPMG pre rok 2026 je jednoznačné: narušenie dodávateľského reťazca je štrukturálne, nie cyklické. Plánovanie pre nestálosť je teraz základom. Táto základná línia si vyžaduje vedenie dodávateľského reťazca, ktoré je pripravené na narušenie ako na trvalý, nie výnimočný prevádzkový stav.

Spoločnosť CE Interim využíva skúsený dodávateľský reťazec a dočasní riadiaci pracovníci pre prevádzku ktorí vykonali tento celý cyklus do 72 hodín. Ich prínosom nie sú len znalosti o tom, čo treba postaviť. Je to inštitucionálna dôveryhodnosť, ktorú dokážu obhájiť, keď príde štvrťročná revízia marží a štíhlosť začne opäť vyzerať atraktívne.