Krízové vedenie sa málokedy testuje v kontrolovaných prostrediach.
Niekedy prichádza potichu.
Niekedy prichádza násilne.
A niekedy to príde s telefonátom o šiestej ráno.
V tejto epizóde Rozhovory v zasadacej miestnosti, Bohuslav Lipovský hovorí s Christoph Vavrik, bývalý generálny riaditeľ spoločnosti Carlsberg Myanmar, diplomat, výkonný riaditeľ spoločnosti a líder v krízových situáciách, o tom, ako zvládnuť jednu z najextrémnejších situácií, aké si možno predstaviť, a to vojenský prevrat.
Toto nie je hypotetická diskusia.
Je to priama správa o vedení v situácii, keď inštitúcie kolabujú, systémy zlyhávajú a životy sú v ohrození.
Pozrite si kompletný podcast nižšie
Keď sa krízové vedenie stane realitou zo dňa na deň
Christoph si ten moment jasne pamätá.
O šiestej ráno zavolal dánsky veľvyslanec a jednou vetou zmenil všetko.
“V Mjanmarsku došlo k prevratu.”
Predpoklad, ktorý ešte niekoľko hodín predtým zdieľali diplomati aj podnikatelia, bol, že k prevratu nedôjde. Armáda už mala moc, ekonomický vplyv a politickú kontrolu. Z racionálneho podnikateľského hľadiska prevzatie moci nedávalo zmysel.
Toto predpoklad sa ukázal ako nebezpečne nesprávny.
Jednou z prvých lekcií krízového vedenia, vysvetľuje Christoph, je nikdy neprojektujte svoju vlastnú logiku na hercov, ktorí nehrajú podľa rovnakých pravidiel.
V Mjanmarsku nešlo pri prevrate o ekonomiku ani stabilitu. Išlo o moc. Moc pre moc samotnú. Všetko ostatné sa stalo irelevantným.
Prečo krízové riadenie nemožno úplne naplánovať
Mnohé predstavenstvá kladú po podobných udalostiach tú istú otázku.
Dalo sa tomu zabrániť?
Mohla sa spoločnosť lepšie pripraviť?
Christophova odpoveď je jasná.
Na každú krízu sa nemožno pripraviť.
Na zemetrasenia, prevraty, cunami, pandémie alebo politický kolaps nemožno pripraviť žiadny scenár.
Čo môžete pripraviť, je schopnosť viesť.
Krízové vedenie sa menej zameriava na podrobné núdzové plány a viac na ľudia pripravený, keď nastane neočakávaná situácia. Keď systémy zlyhajú, charakter vodcovstva sa stáva poslednou obrannou líniou.
Krízové vedenie oddeľuje zrno od pliev
Jedným z najpôsobivejších momentov, o ktorých Christoph hovorí, je to, ako rýchlo sa správanie vedenia po vypuknutí krízy zmenilo.
Niektorí vedúci pracovníci, ktorí boli za normálnych okolností kompetentní a rešpektovaní, jednoducho nedokázali zvládnuť situáciu. Niektorí sa emocionálne zrútili.
Niektorí sa rozhodli opustiť krajinu.
Iní, niekedy nečakane, preukázali pozoruhodnú odolnosť.
Krízové vedenie odhaľuje charakter pod tlakom. Odhaľuje, kto dokáže fungovať v situácii strachu, neistoty a zodpovednosti za životy iných, a kto nie.
Nie je to žiadny úsudok, zdôrazňuje Christoph. Nie každý je stvorený pre extrémne podmienky. Organizácie však musia túto skutočnosť uznať pred krízou, nie počas nej.
Priority vedenia sa v krízovej situácii okamžite menia
Jednou z najväčších chýb, ktoré vedúci pracovníci robia, je snaha pokračovať v obvyklom spôsobe podnikania.
Christoph opisuje, ako rýchlo bolo potrebné opustiť všetko ostatné.
- Strategické plány zastavené
- Finančné prognózy sa stali irelevantnými
- Uvedenie produktov na trh bolo pozastavené
- Zmizli cykly podávania správ
Krízové vedenie vyžaduje radikálny reset.
Jediné priority, na ktorých záležalo, boli:
- Bezpečnosť zamestnancov a ich rodín
- Ochrana kritických aktív
Všetko ostatné sa stalo druhoradým.
Mnohí vedúci pracovníci podceňujú, ako dlho trvá táto mentálna zmena. Aj v extrémnych situáciách niektorí vedúci pracovníci potrebovali 24 až 48 hodín, aby úplne prijali, že staré pravidlá už neplatia.
Prevádzkovanie podniku pri zlyhaní systémov
Po prevrate sa bankový systém Mjanmarska takmer zo dňa na deň zastavil.
Žiadne prevody.
Žiadne bankomaty.
Žiadne medzinárodné platby.
Krajina sa vrátila k ekonomike založenej výlučne na hotovosti.
Ako výrobca piva bola spoločnosť Carlsberg Myanmar nútená v priebehu niekoľkých týždňov prepracovať celý svoj prevádzkový model. Hotovosť sa musela vybrať v krajine rozprestierajúcej sa na tisíce kilometrov, zabezpečiť, prepraviť, uskladniť a prerozdeliť zamestnancom a dodávateľom.
Christoph opisuje nákup masívnych trezorov, prestavbu podláh v kanceláriách, aby uniesli ich váhu, a vytvorenie celoštátnej siete logistiky hotovosti takmer od nuly.
To je krízové vedenie na operatívnej úrovni. Nie strategické plány, ale realizácia za extrémne obmedzených podmienok.
Komunikácia, keď komunikácia zlyhá
Krízové riadenie závisí od komunikácie, avšak krízy často najskôr zničia komunikačnú infraštruktúru.
Prístup k internetu bol prerušený.
Aplikácie na zasielanie správ prestali fungovať.
Mobilné siete zlyhali.
Christoph a jeho tím museli rýchlo vybudovať záložné systémy. Satelitné telefóny, pevné linky, alternatívne komunikačné nástroje a kuriéri na motorkách sa stali životne dôležitými prostriedkami.
Jedna dôležitá myšlienka vyniká.
Redundantné komunikačné systémy sú jedným z mála krízových opatrení, ktoré je možné pripraviť vopred.
Lídri, ktorí sa spoliehajú na jediný kanál, zlyhajú, keď tento kanál zmizne.
Krízové vedenie nie je vždy demokratické
Významná časť rozhovoru sa venuje kultúrnym rozdielom v krízovom riadení.
V mnohých ázijských kontextoch tímy očakávajú v núdzových situáciách rozhodné vedenie zhora nadol. Diskusia je obmedzená. Najdôležitejšie sú jasnosť a autorita.
V Európe krízové riadenie často zahŕňa viac diskusií a budovanie konsenzu, a to aj pod tlakom.
Žiaden z týchto prístupov nie je všeobecne správny alebo nesprávny. Efektívne krízové vedenie sa prispôsobuje kultúrnym očakávaniam a zároveň zachováva rýchlosť a jasnosť.
Christoph zdôrazňuje jeden kľúčový bod.
Snažiť sa presadiť autoritársky štýl vedenia v kultúrach, ktoré sa mu bránia, bude mať opačný účinok.
Prečo sú dočasní lídri dôležití pri krízovom riadení
Christoph viackrát poukazuje na situácie, v ktorých vnútorným tímom chýbali špecifické schopnosti na riešenie krízových situácií.
Bezpečnosť.
Plánovanie evakuácie.
Preprava hotovosti.
Tieto kompetencie neboli k dispozícii v pivovare.
V týchto prípadoch boli rýchlo privolaní skúsení dočasní vedúci pracovníci, ktorí poskytli odborné znalosti, rámcové podmienky a podporu pri realizácii. Krízové vedenie nie je o hrdosti alebo kontrole. Je o tom, aby sa v správnom momente zabezpečili správne kapacity.
Charakteristické črty skutočného lídra v krízovej situácii
Na otázku, čo charakterizuje silného lídra v krízovej situácii, Christoph odpovedá jednoznačne.
Funkčné skúsenosti sú dôležité, ale nie sú rozhodujúce.
Krízové vedenie závisí od:
- Preukázaná odolnosť pod tlakom
- Schopnosť pracovať s neúplnými informáciami
- Schopnosť okamžite získať dôveru
- Odvaha prijímať nepopulárne rozhodnutia
- Emocionálna kontrola v extrémnom strese
Znalosti o odvetví sa dajú naučiť.
Charakter nemôže.
Dôvera, ego a vodcovstvo pod paľbou kritiky
Dôvera je menou krízového vedenia.
Dočasný alebo krízový generálny riaditeľ musí si získať dôveru oboch strán súčasne, tímu v teréne a zainteresovaných strán nad ním, či už ide o centrálu spoločnosti alebo vlastníkov súkromného kapitálu.
Ego, ktoré je často kritizované, hrá jemne odlišnú úlohu. Silní krízoví lídri majú zvyčajne silné ego. Nebezpečenstvo nepredstavuje ego samo osebe, ale ego, ktoré bráni počúvaniu, učeniu sa a spolupráci.
Najlepší krízoví lídri vyvažujú sebavedomie s pokorou.
Realita krízového vedenia v podobe čiernej labutky
Christoph končí varovaním, ktoré mnohé predstavenstvá radšej nepočujú.
Veľkosť nezaručuje bezpečnosť.
Veľké spoločnosti zlyhávajú.
Silné značky sa rúcajú.
Krízové vedenie nie je otázkou „či“, ale „kedy“.
Organizácie si kupujú poistenie proti požiarom a nehodám. Rovnakú pozornosť by mali venovať aj príprave vedenia, nácviku scenárov a prístupu k skúseným dočasným vedúcim pracovníkom ešte predtým, ako nastane kríza.
Pretože keď sa to stane, nebude čas na učenie.
