Zatváranie závodov spoločnosti Michelin: Stratégia alebo zlyhanie vedenia?

Keď sa v novembri 2024 objavila tlačová správa spoločnosti Michelin, vyzeralo to ako kontrolovaný krok v rámci dlhodobého priemyselného plánu: dve francúzske továrne - Cholet a Vannes - zatvoriť začiatkom roka 2026, čo sa dotkne 1 254 zamestnancov.

Už rok predtým spoločnosť oznámila ukončenie výroby v troch nemeckých závodoch: Karlsruhe, Trier a časť Homburgu. Všetko v mene "konkurencieschopnosti" a na pozadí rastúceho tlaku zo strany dovoz lacných pneumatík.

Mimo tlačovej miestnosti však panovala nálada, ktorá nebola strategická. Vo Francúzsku robotníci odišli. V Nemecku sa regionálni predstavitelia dožadovali odpovedí. A v pozadí sa dodávatelia a zákazníci začali pripravovať na skutočné narušenie.

Nešlo len o pneumatiky. Bol to test vodcovstva - v realizácii, nielen v úmysle.

Scéna 1: Tlačová miestnosť

Spoločnosť Michelin vydala štruktúrované a triezve oznámenie. Spoločnosť načrtla svoj plán na reorganizáciu výroby a presun objemu výroby do miest Vitoria (Španielsko), Épinal (Francúzsko), Cuneo (Taliansko) a Olsztyn (Poľsko). Jej cieľom bolo znížiť náklady a už zaúčtovala rezervu vo výške 425 mil.

Čo bolo uvedené:

• Dovoz z Ázie bol podhodnotený.
• Uzatváracie miesta už neboli konkurencieschopné.
• Spoločnosť Michelin potrebovala konsolidovať kapacity.

Čo nebolo uvedené:

• Prečo sa v prvom rade znížila konkurencieschopnosť.
• Či miestne tímy mali nástroje alebo mandát na prispôsobenie sa.
• Ako by sa chránila kontinuita zákazníkov.

Scéna 2: Chôdza po čiare

Keď vstúpite na podlahu európskeho závodu na výrobu pneumatík s ukončenou životnosťou, obraz sa vám rýchlo vyjasní. Vidíte znaky:

• Sortiment výrobkov sa nezmenil spolu s trhom.
• Investície do automatizácie boli odložené a potom obmedzené.
• Údržba je reaktívna. Náhradné diely sa objednávajú neskoro a prestoje sa absorbujú.
• Skúsení pracovníci riadia tri úlohy. Denníky školení neboli aktualizované už rok.
• Šrot je nahor. Výmena trvá príliš dlho. A nikto nevie vysvetliť maržu z minulého týždňa.

Toto nie sú anomálie. Sú to kumulatívne signály zaostávania v realizácii.

Scéna 3: Mapa prenosu

Na papieri to vyzerá čisto: presunúť výrobu na silnejšie a efektívnejšie miesta. V skutočnosti sú však presuny do viacerých krajín mínovým poľom.

Polotovary neplynú rovnakým spôsobom. Prepravné pruhy si vyžadujú opätovné prerokovanie. Pri malých chybách v prognózach dochádza k zrúteniu rezervných zásob. Zákazníci, ktorí boli kedysi obslúžení za tri dni, teraz čakajú šesť.

A v dvanástom týždni sa niekto konečne pýta: aký je náš nový OTIF?

Tu sa spoločnosti ako napr. CE Interim vstúpiť - viesť vykonávanie cezhraničných prevodov zvnútra. Keď sa právny plán ukončí a prevádzka začne kolísať, dočasní vedúci pracovníci sa ujmú praktickej kontroly, aby stabilizovali dodávky, zabezpečili kvalitu a obnovili dôveru zákazníkov.

Scéna 4: Porada zamestnaneckej rady

Na každom zatvorenom výrobnom mieste je radnica, kde sa stretávame s realitou. Zamestnanci chcú mať jasno. Zamestnanecké rady chcú rokovať. Vedenie potrebuje dôveryhodnosť.

V miestach ako Cholet alebo Karlsruhe nie sú tieto stretnutia novinkou. Teraz sú však v stávke vyššie. Aj dobrý plán môže stroskotať, ak je sociálny balík nejasný alebo ak príbeh presunu nie je reálny.

Vykonávanie tu nie je len o ľudských zdrojoch. Je to vedenie pod tlakom. A udáva tón tomu, ako sa na značku bude spomínať po zatvorení brány.

Scéna 5: Rozhovor s kľúčovým zákazníkom

Zatiaľ čo sa kamery sústreďujú na prepúšťanie, kľúčoví zákazníci vedú iný rozhovor.

Úroveň služieb klesá. Úvery stúpajú. Zástupca sa otáča. A v snímkach QBR chýba polovica logiky marže.

Toto je skryté bojisko, na ktorom sa získava alebo stráca dôvera. Dočasní vedúci pracovníci v oblasti obchodu sa často používajú aj v tejto oblasti - na ukotvenie vzťahov s klientmi, obnovenie dôvery a zabezpečenie toho, aby zmeny nespôsobili tichý odchod.

Stratégia vs. vedenie: Čo skutočne ovplyvnilo výsledok?

Áno, Európa je drahá. Áno, dovoz zmenil podobu trhu. A áno, na papieri malo rozhodnutie o konsolidácii zmysel.

V Homburgu sa však mix nezmenil. V Trieri vlna automatizácie nikdy neprišla. V Cholete sa výroba s vysokou pridanou hodnotou stále vykonávala na zastaraných linkách a všetci vedeli, že tieto linky majú problémy.

Stránka uzávery nie sú len odrazom globálnych tlakov - sú odrazom rozhodnutí, ktoré mohli prísť skôr, byť odvážnejšie alebo udrieť na zem s väčšou silou.

Kontrafaktuály, na ktorých záleží

Čo ak Spoločnosť Homburg prešla na prémiové nákladné pneumatiky už pred piatimi rokmi?

Čo ak Trier dostal v roku 2019 rovnakú vlnu automatizácie ako Cuneo?

Čo ak Cholet pilotoval bunkové línie so zmiešanými modelmi, keď objem klesol v roku 2022?

Toto nie sú fantazijné scenáre. Vedúci predstavitelia videli uskutočniteľné rozhodnutia, ale neurobili ich alebo ich včas nepresadili.

Takže, stratégia alebo vedenie?

Je to oboje. Stratégia vysvetľuje "prečo". Vedenie vysvetľuje "kedy", "ako dobre" a "za akú cenu".

Tie najlepšie stratégie v oblasti footprintu si stále vyžadujú odvážnu a včasnú realizáciu priamo na mieste. Bez nej sa rozhodnutia prijímajú neskoro, keď už hodnota uniká.

Poznámka pre ďalšiu radu

Ak si prezeráte stránky, pozeráte sa na energetické krivky alebo sa pýtate na stupnicu, zastavte sa a opýtajte sa:

• Skutočne meriame posun produktivity?
• Vieme, ktoré vzťahy so zákazníkmi sa rozkolíšu ako prvé?
• Čakali sme na dokonalého lídra transformácie príliš dlho?

Príbeh sa odohráva na mieste realizácie.

Keď sa objavia medzery vo vedení - či už vo výrobe, presunoch alebo komunikácii - firmy ako napr. CE Interim osadiť skúsených operátorov, ktorí nepotrebujú nábehový čas. Rýchlo prevezmú, opravia to, čo má ešte hodnotu, a ochránia váš plán pred tým, aby sa stal štatistickým údajom.

Pretože v určitom okamihu sa každá stratégia odtlačkov stáva testom vykonania.