Nemáte dosť času na prečítanie celého článku? Vypočujte si zhrnutie za 2 minúty.

Kríza peňažných tokov vo výrobe sa zriedka začína prázdnym bankovým účtom.

Začínajú nenápadne, malými nezrovnalosťami medzi tým, čo vidia rôzne časti podniku. Kým sa všetci zhodnú, že existuje problém, možnosti sa už zužujú.

Pochopenie týchto včasných varovných signálov je to, čo oddeľuje spoločnosti, ktoré zvládajú škody, od tých, ktoré ich nezvládajú.

Základný problém: každý vidí niečo iné

V každom okamihu v počiatočnom štádiu krízy peňažných tokov sa často deje práve toto:

• Rada vidí stabilný EBITDA a prijateľný počet nevybavených objednávok, bezprostredný dôvod na znepokojenie
• Závod rieši narušenie harmonogramu, rastúce náklady a rastúce zásoby.
• Štátna pokladnica už tretí týždeň po sebe upravuje prognózu hotovosti
• Veritelia potichu prešli od bežných kontrol k žiadostiam o informácie.

Žiadna z týchto skupín sa nemýli. Len sa pozerajú na rôzne časti toho istého obrazu. A kým tento obraz zostane roztrieštený, problém narastá.

Čo vidí predstavenstvo: Čísla vyzerajú dobre

Predstavenstvá zvyčajne sledujú EBITDA, trendy v oblasti príjmov, nevybavené zákazky a rezervu na splnenie zmluvy. V počiatočných fázach hotovostnej krízy tieto čísla často vyzerajú ešte prijateľne.

Príjmy sa držia. Marže sú pod určitým tlakom, ale nie je to nič alarmujúce. Na papieri stále existuje priestor pre dohodu.

Slepá škvrna: EBITDA je účtovný ukazovateľ. Hotovosť je časová skutočnosť. Podnik môže mať kladný EBITDA a stále spotrebovávať hotovosť, ak sa pracovný kapitál potichu rozširuje, pohľadávky sa natiahli zo 45 na 58 dní, obrat zásob sa spomalil z 8x na 6x. Tieto posuny sa nie vždy jasne prejavia v štandardných správach správnej rady.

Prístrojová doska vyzerá dobre. Operačný systém pod ňou nie.

Čo rastlina zažíva: Trenie

Závod zvyčajne pocíti problém ako prvý, často mesiace predtým, ako sa prejaví vo finančnom výkazníctve.

Sledujte tieto prvé príznaky:

• Ťažšie dodržiavanie výrobných plánov
• Viac zrýchlených objednávok a zrýchlená preprava, aby boli zákazníci spokojní
• Vytváranie zásob ako ochrana tímov pred neistotou
• Údržba sa odsúva s cieľom chrániť krátkodobé náklady
• Problémy s výnosmi

Každý z nich sám o sebe je len prevádzkovou bolesťou hlavy. Keď sa však objavia spoločne, spôsobujú niečo špecifické pre súvahu a pohlcujú hotovosť ešte pred poklesom príjmov.

Problémom je závod. Predstavenstvo o ňom ešte nepočulo.

Čo vidí ministerstvo financií: Prognóza, ktorá sa stále mení

Štátna pokladnica je zvyčajne prvou funkciou, ktorá vycíti, že sa niečo štrukturálne posúva, aj keď ešte nedokáže presne určiť, čo.

Znaky sa zobrazujú takto:

• 13-týždňovú prognózu hotovosti je potrebné revidovať v polovici týždňa, nielen týždenne
• Rozdiel v prognóze sa zväčšuje, čo bolo predtým +/-$2M, je teraz +/-$6M
• Zákazníci, ktorí platili do 45 dní, teraz platia 52 dní.
• Platby dodávateľom je potrebné aktívne riadiť, aby sa zachovali vzťahy
• Používanie revolveru sa začína pohybovať spôsobom, ktorý je reakčný

Nič z toho zatiaľ nevyzerá ako kríza. Vyzerá to ako sled jednorazových vysvetlení.

Ale keď pokladník trávi viac času vysvetľovaním odchýlok ako riadením podľa plánu, je to signál. Úsilie potrebné na udržanie vecí pohromade je samo o sebe varovným signálom. Len málokedy sa to tak hlási.

Z čoho veritelia vyvodzujú závery: Rozpoznávanie vzorov

Veritelia nečakajú na porušenie zmluvy, aby si mohli vytvoriť názor. Čítajú vzory a zvyčajne ich čítajú v desiatkach dlžníkov naraz, čo im dáva bystrejší pohľad na trajektóriu.

Čo sledujú skôr, ako sa stane niečo formálne:

1. Zvyšuje sa frekvencia žiadostí o informácie?
2. Zodpovedá opis vedenia tomu, čo ukazujú čísla?
3. Má prevádzkový kapitál ako percento príjmov nesprávny trend?
4. Sú aktuálne hodnoty EBITDA neustále, aj keď len mierne, nižšie ako prognózy?

V rámci úverových štruktúr založených na aktívach môžu veritelia v tichosti sprísniť sadzby záloh na pohľadávky alebo zásoby, keď sa zhoršia ukazovatele kvality, a znížiť tak dostupný úver bez formálnej diskusie. Pri štruktúrach peňažných tokov sledujú pákový efekt a ukazovatele krytia, aby určili smer, a nie len prekročenie prahových hodnôt.

Keď sa ich dôvera vo finančnú kontrolu manažmentu začne oslabovať, ich vyjednávacie pozície sa sprísnia. Najprv potichu, potom formálne.

V tejto chvíli už nejde o platobnú schopnosť. Ide o zníženú flexibilitu a tá sa rýchlo zvyšuje.

Keď sa všetko naraz spojí

Najnebezpečnejším momentom nie je prvá zmeškaná zmluva. Je to vtedy, keď sa všetky štyri perspektívy, predstavenstvo, závod, pokladnica a veritelia, po mesiacoch tichého rozchádzania zrazu zjednotia okolo tej istej zlej správy.

Prečo sa to deje? Pretože včasné varovné signály sa racionalizujú:

• Hromadenie zásob? “Zákazníci nás požiadali o vytvorenie zásob.”
• Tlak na maržu? “Vstupné náklady, dočasné.”
• Revízie prognóz? “Sme konzervatívni.”
• Pokles konverzie hotovosti? Nikto ju dostatočne nesleduje.

Manažérske tímy sa často zameriavajú na zisk, nie na likviditu. Predstavenstvá uprednostňujú príbeh stabilizácie pred vysvetlením volatility. Rozdiel medzi tým, čo sa skutočne deje, a tým, čo sa vykazuje, tak zostáva otvorený dlhšie, ako by mal.

Keď sa konečne zatvorí, zatvorí sa rýchlo. Pre verejné spoločnosti to môže znamenať územie formulára 8-K, zmeny úverov, zverejnenie podstatných informácií o likvidite, zmeny vo vedení, a to v priebehu niekoľkých týždňov. To, čo bolo interným problémom, sa stáva problémom externým.

Čo s tým robiť

Okno na konanie nie je vtedy, keď veritelia zvýšia svoje nároky. Je to skôr, keď sú vyššie uvedené príznaky viditeľné, ale ešte neboli formálne spojené.

Tri veci, na ktorých v tejto fáze najviac záleží:

1. Integrácia pohľadov.

Na trenie v závode, odchýlky v pokladnici a výkazníctvo správnej rady sa treba pozerať spoločne, nie oddelene. Kríza je v medzere medzi nimi.

2. Zamerajte sa na hotovosť, nielen na zisk.

EBITDA sa riadi. Sleduje sa konverzia hotovosti. Táto zmena dôrazu môže odhaliť skutočný obraz o niekoľko týždňov skôr.

3. Stanovte jasný finančný orgán.

Ak je zodpovednosť za likviditu rozložená medzi rôzne funkcie alebo je nejasná, varovné signály nie sú vlastníctvom nikoho. Niekto musí byť zodpovedný za celý obraz. V situáciách, keď je interná šírka pásma vyčerpaná alebo je existujúci tím príliš blízko k problému, niektoré predstavenstvá prizývajú dočasný finančný riaditeľ alebo finančného lídra na krátkodobom základe.

Nie ako náhradnú stratégiu, ale aby sme získali nezávislý pohľad na čísla, obnovili disciplínu pri prognózovaní a stabilizovali vzťahy s veriteľmi, kým sa podnik vyrovná s tlakom. Je to praktická možnosť, o ktorej sa oplatí vedieť skôr, ako si situácia vynúti rozhodnutie.

Krízy peňažných tokov vo výrobe sa kumulujú. Každý týždeň nesprávneho zviditeľnenia je týždňom zúženia možností.

Spoločnosti, ktoré obmedzujú škody, nie sú nevyhnutne tie, ktoré si problém všimli ako prvé. Sú to tie, ktoré si spojili to, čo videli, a konali skôr, ako sa štyri perspektívy spojili do krízy. Niekedy si to vyžaduje nové vedenie. Niekedy je potrebné len správne rozhodnutie prijaté dostatočne skoro.