Keď príliš veľa strategických projektov preťaží vedenie farmaceutickej spoločnosti

Nemáte dosť času na prečítanie celého článku? Vypočujte si zhrnutie za 2 minúty.

Vo farmaceutickom priemysle sa transformácia stala nepretržitou, a nie príležitostnou. Spoločnosti takmer súčasne modernizujú výrobné závody, prispôsobujú sa novým regulačným rámcom, investujú do digitálnych platforiem a reštrukturalizujú dodávateľské reťazce.

Každá z týchto iniciatív je strategicky odôvodnená. A sterilná výroba môže sa vyžadovať modernizácia podľa prílohy 1. Nový systém ERP sľubuje lepšiu viditeľnosť údajov. Modernizácia serializácie zabezpečuje súlad s právnymi predpismi. Rozšírenie závodu podporuje odolnosť dodávok.

Jednotlivo sú tieto projekty zvládnuteľné.

Problém nastáva, keď ich beží niekoľko súčasne.

Mnohé farmaceutické organizácie v súčasnosti riadia päť alebo viac strategických programov súčasne, ktoré sa uchádzajú o pozornosť vedúcich predstaviteľov. Vtedy už organizácia nie je len vykonávateľom stratégie.

Je to riadenie preťaženie pri vykonávaní.

Vlna transformácie, ktorá zasiahla farmaceutické spoločnosti

Dôvod, prečo sa tento jav objavuje v celom odvetví, je jednoduchý. Súčasne dochádza k niekoľkým štrukturálnym zmenám.

Regulácia sa sprísňuje. Výrobná infraštruktúra starne a vyžaduje si modernizáciu. Digitálne technológie sa stávajú ústredným prvkom riadenia prevádzky. Dodávateľské reťazce sú po rokoch narušenia prepracované.

Pre vedúce tímy sa tento vývoj premieta do veľkých transformačných portfólií.

Typické programy, ktoré v súčasnosti prebiehajú vo farmaceutickej spoločnosti, môžu zahŕňať:

- modernizácia sterilnej výroby podľa prílohy 1
- programy digitálnej transformácie, ako je implementácia ERP alebo MES
- modernizácia serializácie a vysledovateľnosti
- projekty modernizácie alebo rozšírenia závodu
- iniciatívy zamerané na odolnosť dodávateľského reťazca

Žiadny z týchto projektov nemôže jednoducho čakať na dokončenie iného. Regulačné termíny sú pevne stanovené, investičné rozhodnutia už boli schválené a konkurenčný tlak podporuje rýchlu realizáciu.

Výsledkom je, že transformačné programy často prebiehajú paralelne.

A práve tu sa začína skutočná výzva.

Vnútri zasadacej miestnosti pre vedúcich pracovníkov

Keď sa začne vytvárať strategické preťaženie, málokedy sa najskôr objaví v ukazovateľoch prevádzkovej výkonnosti. Skôr sa prvé príznaky objavia v tom, ako vedúce tímy trávia svoj čas.

Na zasadnutiach vedenia dominuje koordinácia projektov. Vrcholoví predstavitelia prechádzajú od jednej diskusie o transformácii k druhej, riešia konflikty medzi prioritami, vyjednávajú prístup k nedostatočným interným odborným znalostiam a hodnotia pokrok v rámci viacerých programov.

Operatívne vedenie sa stáva roztriešteným.

Inžinierske tímy môžu súčasne podporovať programy modernizácie závodu a transferu technológií. Tímy kvality musia zachovávať súlad s predpismi a zároveň pomáhať pri zavádzaní regulačných modernizácií. Oddelenia IT musia nahradiť staršie systémy a zároveň udržiavať platformy, ktoré nemôžu zlyhať.

Postupne sa rozhodovacie cykly začínajú spomaľovať.

To, čo vyzeralo ako ambiciózne transformačné portfólio, sa začína správať ako zápcha strategických iniciatív.

Prečo sú farmaceutické spoločnosti obzvlášť ohrozené

Mnoho priemyselných odvetví riadi transformačné programy, ale farmaceutická výroba má niekoľko charakteristík, ktoré tento problém ešte znásobujú.

Po prvé, výrobné prostredia sú prísne regulované. Validačné cykly sú dlhé, požiadavky na dokumentáciu rozsiahle a povinnosti týkajúce sa dodržiavania predpisov nemožno odkladať.

Po druhé, rozhodujúca je kontinuita výroby. Prerušenie výroby môže okamžite ovplyvniť dostupnosť dodávok a finančnú výkonnosť.

Po tretie, transformačné programy sú závislé od tých istých obmedzených interných odborných znalostí. Odborníci na inžinierstvo, validáciu, kvalitu, regulačné záležitosti a digitálne technológie sú zvyčajne zapojení do niekoľkých strategických programov naraz.

Vzhľadom na tieto faktory sa transformačné iniciatívy zriedkavo uskutočňujú postupne.

Musia bežať paralelne.

A paralelná transformácia znásobuje zložitosť koordinácie.

Jednoduchý spôsob, ako rozpoznať preťaženie vedenia

Organizácie, ktoré zažívajú transformačné preťaženie, často vykazujú rozpoznateľný vzorec.

Vedúce tímy si môžu začať všímať niekoľko z nasledujúcich signálov:

1. Strategické projekty opakovane súťažia o tie isté inžinierske alebo validačné zdroje.

2. Stretnutia týkajúce sa riadenia projektov spotrebúvajú čoraz viac času vedúcich pracovníkov bez toho, aby urýchlili prijímanie rozhodnutí.

3. Prevádzková výkonnosť začína klesať, pretože manažéri rozdeľujú pozornosť medzi výrobnú a transformačnú prácu.

4. Kritické programy začínajú chýbať k dosiahnutiu míľnikov napriek dostatočným rozpočtom a schopným tímom.

Ak sa tieto signály objavia spoločne, organizácia zvyčajne nečelí problému so stratégiou.

Čelí problém s kapacitou vedenia.

Skutočné obmedzenie: vedenie výkonu

Transformačné programy si vyžadujú viac než len kapitál a technológie. Vyžadujú si lídrov schopných koordinovať komplexnú prácu naprieč jednotlivými funkciami.

Samotná modernizácia zariadenia zahŕňa inžinierske práce, validáciu, prevádzku, zabezpečenie kvality a regulačný dohľad. Programy digitálnej transformácie si vyžadujú spoluprácu medzi tímami IT a výrobnými prevádzkami. Regulačné iniciatívy si vyžadujú neustálu koordináciu medzi odborníkmi na dodržiavanie predpisov a prevádzkovým vedením.

Keď sa niekoľko takýchto iniciatív uskutočňuje súčasne, dopyt po skúsenom vedení sa výrazne zvyšuje.

Problémom je, že väčšina organizácií má obmedzený počet vedúcich pracovníkov schopných zvládnuť takúto zložitosť.

Keď sa ich pozornosť roztriešti na príliš veľa programov, vykonávanie sa začne spomaľovať.

Ako sa spoločnosti opäť zameriavajú na realizáciu

Keď transformačné portfólio prekročí interné kapacity vedenia, mnohé farmaceutické spoločnosti zavádzajú dočasní vedúci pracovníci stabilizovať vykonávanie.

Na rozdiel od konzultantov, ktorí sa zameriavajú na analýzu, dočasní vedúci pracovníci preberajú priamu prevádzkovú zodpovednosť. Môžu zastávať úlohy ako napr. Interim COO, dočasného riaditeľa závodu alebo dočasného vedúceho transformácie na koordináciu viacerých strategických programov.

Ich mandát je jednoduchý: obnoviť prehľadnosť riadenia, stanoviť priority iniciatív a zabezpečiť, aby transformačné programy neohrozovali prevádzkovú výkonnosť.

Keďže dočasní lídri prinášajú skúsenosti z viacerých komplexných transformačných prostredí, často dokážu rýchlo obnoviť disciplínu pri realizácii.

To umožňuje stálym vedúcim tímom sústrediť sa na dlhodobú stratégiu pri zachovaní prevádzkovej stability v rámci veľkých investičných programov.