La mayoría de las juntas directivas no se equivocan de apoyo al principio.

El problema es que la situación cambia más rápido que el modelo de apoyo que la rodea.

Un proyecto de transformación empieza a fallar. La elaboración de informes se complica tras una adquisición. Los debates sobre previsiones duran de repente dos horas porque los responsables financieros, operativos y comerciales ya no parten de las mismas hipótesis.

Los asesores siguen presentando actualizaciones.

Pero dentro de la empresa, el problema ya ha pasado de la estrategia a la ejecución.

En esa transición es donde muchas empresas pierden un tiempo valioso.

El problema suele empezar racionalmente

Los consultores suelen incorporarse en periodos de crecimiento, reestructuración, expansión o cambio operativo.

El desencadenante puede ser la implantación de un ERP, la integración tras una fusión, el rediseño de la gobernanza, la preparación de una refinanciación o una iniciativa de transformación más amplia.

En esa fase, el asesoramiento suele tener todo el sentido.

La dirección quiere una perspectiva externa, una evaluación comparativa y una reflexión estructurada en torno a problemas que los equipos internos no pueden resolver por sí solos.

La cuestión es que la presión empresarial rara vez se mantiene contenida durante mucho tiempo.

Un retraso en la integración empieza a afectar a la fiabilidad de los informes. Un proyecto ERP empieza a perturbar la precisión de las previsiones. Una oficina de transformación consume la atención de la dirección mientras la disciplina operativa de la empresa empieza a debilitarse silenciosamente.

La mayoría de las juntas directivas no reconocen inmediatamente cuándo cambia la naturaleza del problema.

Siguen operando dentro de una estructura de asesoramiento mientras que la propia empresa ya ha pasado a la inestabilidad operativa.

El cambio suele empezar con la fricción informativa

La primera señal no suele ser una crisis de liquidez.

Suele ser por fricción.

Los plazos de cierre mensual se alargan. Las versiones de las previsiones dejan de coincidir en todos los departamentos. Los paquetes de la Junta Directiva llegan más tarde y requieren explicaciones más largas antes de que las discusiones puedan incluso pasar a la toma de decisiones.

Las finanzas empiezan a defender los números en lugar de utilizarlos.

Las operaciones cuestionan más abiertamente los supuestos. La dirección comercial elabora previsiones separadas porque la confianza en los informes centrales se ha debilitado.

Las reuniones se alargan y las decisiones se retrasan hasta la siguiente reunión.

Ese suele ser el punto en el que el problema financiero deja de ser teórico.

Los prestamistas suelen notar pronto el cambio. Las solicitudes de información se vuelven más detalladas. La visibilidad semanal de la tesorería empieza a discutirse con más frecuencia. Los inversores dejan de hablar de crecimiento y empiezan a centrarse en el control, la credibilidad de las previsiones y el riesgo de pérdidas.

A esas alturas, ya no se trata de claridad estratégica.

La cuestión es la propiedad de la ejecución.

Los asesores analizan los problemas. Los directores financieros interinos asumen la responsabilidad

La diferencia entre los consultores y los directores financieros interinos no es la inteligencia o la experiencia.

Es la responsabilidad dentro de la propia empresa.

Los consultores analizan situaciones, identifican puntos débiles y recomiendan planes de acción. Su función es de asesoramiento. Mejoran la visibilidad y ayudan a la dirección a estructurar mejor las decisiones.

Los directores financieros interinos entran directamente en el entorno operativo.

En lugar de asesorar a la empresa desde fuera, pasan a formar parte de la propia cadencia de gestión. Se reconstruye la disciplina de previsión, mejora la visibilidad de la tesorería, se estabiliza la comunicación con los prestamistas y los equipos directivos vuelven a trabajar a partir del mismo cuadro financiero.

La distinción se hace mucho más visible una vez que la presión se acelera.

Durante la reestructuración, la presión de los pactos, la inestabilidad posterior a la adquisición o la interrupción de la ERP, las empresas a menudo descubren que las recomendaciones por sí solas ya no cambian el resultado.

Alguien tiene que operar dentro de la propia presión.

Ahí es donde el liderazgo financiero interino cambia la dinámica.

Por qué los consejos esperan demasiado para cambiar el modelo

La mayoría de las organizaciones no escalan rápidamente.

Siguen creyendo que la estructura de transformación existente acabará por estabilizar la situación.

Parte de esa vacilación es política.

Pasar del apoyo consultivo al liderazgo de la reestructuración operativa cambia el tono inmediatamente. Indica a la empresa que ya no se trata de un retraso temporal en la ejecución.

Muchos equipos directivos evitan hacer esa transición pronto porque no quieren comunicar la escalada interna o externamente.

También hay que pensar en el coste del sol.

Los programas de transformación quedan fuertemente vinculados a los asesores, las estructuras de gobierno y los procesos de información existentes. Incluso cuando las deficiencias de ejecución se hacen evidentes, las organizaciones suelen seguir adelante porque ya se ha invertido demasiado tiempo, dinero y credibilidad interna.

Las empresas respaldadas por capital riesgo suelen experimentar esto de forma especialmente clara.

Al principio, los patrocinadores presionan a los equipos directivos para que resuelvan el problema internamente. Entonces, la confianza en los informes se debilita aún más. Las previsiones se vuelven menos fiables. Las conversaciones con los prestamistas se vuelven más delicadas.

Cuando se introduce el liderazgo operativo, el número de opciones disponibles ya es menor.

Cuando una estructura de apoyo incorrecta ralentiza la empresa

Las consecuencias suelen aparecer gradualmente.

La ejecución se ralentiza primero.

Los proyectos siguen avanzando, pero la atención de la dirección se desplaza de las decisiones a la conciliación. Los equipos directivos dedican cada vez más tiempo a debatir supuestos, validar informes y explicar incoherencias entre departamentos.

La baraja de estrategias sigue existiendo.

La hoja de ruta de la transformación sigue existiendo.

Pero la propiedad de la ejecución se vuelve cada vez menos clara una vez que la presión se intensifica.

Las partes interesadas externas también acaban reaccionando.

Los prestamistas solicitan informes adicionales. Los proveedores endurecen las condiciones comerciales. Los inversores empiezan a cuestionar la credibilidad de las previsiones de forma más agresiva. Los consejos de administración se vuelven más cautos porque la confianza en las cifras que subyacen al debate se ha debilitado.

En muchas empresas, el problema no es la ausencia de estrategia.

El problema es que nadie se apropia operativamente del restablecimiento del control financiero con la suficiente rapidez.

Cuando el liderazgo del CFO interino cambia la situación

El cambio suele notarse internamente en cuestión de semanas.

Los plazos de presentación de informes se estabilizan primero. Las previsiones se hacen más claras. Las discusiones de gestión se acortan porque los equipos de dirección vuelven a trabajar con el mismo cuadro financiero.

Las conversaciones cambian cuando se vuelve a confiar en las cifras.

Las reuniones dejan de girar en torno a la reconciliación y vuelven a las decisiones.

En entornos de reestructuración y cambio, los directores financieros interinos suelen centrarse primero en los mecanismos prácticos de control:

• Previsión de tesorería a 13 semanas
• cadencia de comunicación con prestamistas e inversores
• estabilización del capital circulante
• informes de recuperación
• responsabilidad de la dirección

Ninguna de esas actividades es teórica.

Afectan directamente al grado de control que la organización sigue teniendo sobre la situación.

Esta es una de las razones director financiero interino El despliegue se ha acelerado en las sociedades de cartera de capital riesgo, las empresas industriales transfronterizas y las organizaciones de rápido crecimiento en las que la complejidad operativa ha empezado a superar las estructuras financieras internas.

Muchas empresas descubren demasiado tarde que el crecimiento puede ocultar el debilitamiento del control durante más tiempo del previsto.

La verdadera pregunta que las juntas deberían plantearse antes

La mayoría de los consejos preguntan:
“¿Necesitamos apoyo externo?”

A menudo es la pregunta equivocada.

La pregunta más importante es:
“¿La empresa sigue necesitando asesores o ahora necesita operadores?”.”

Hay una gran diferencia entre necesitar una perspectiva externa y necesitar a alguien preparado para absorber la responsabilidad operativa dentro de la propia empresa.

Una vez que la confianza en los informes se debilita, la confianza en las previsiones se deteriora o la presión de las partes interesadas empieza a influir en el comportamiento de la dirección, la organización suele haber superado ya la fase de mero asesoramiento.

Llegados a ese punto, un análisis más profundo rara vez cambia el rumbo de la situación.

El liderazgo de ejecución sí.

La mayoría de las organizaciones no pasan apuros porque no dispongan de asesoramiento.

Tienen dificultades porque la empresa pasó a una situación de presión operativa mientras la estructura de apoyo seguía siendo consultiva durante demasiado tiempo.

Para cuando ese cambio se hace totalmente visible para el consejo de administración, los prestamistas, los inversores y las partes interesadas ya suelen estar reaccionando a él externamente.

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