Por qué las family offices de Oriente Medio necesitan liderazgo externo

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¿Cómo afrontan las empresas familiares de Oriente Medio la transformación, la profesionalización y la expansión, preservando al mismo tiempo su legado?

En este episodio de Conversaciones con gestores interinos ejecutivosanfitrión Bohuslav Lipovskysocio director de CE Interim, se sienta con Xander Kruger, experimentado gestor interino de ejecutivos internacionales y experto intercultural.

Con más de 18 años de experiencia en Oriente Medio, Xander comparte sus conocimientos sobre la transformación de las empresas familiares de la región, los retos a los que se enfrentan y cómo los gestores interinos ayudan a impulsar el cambio estratégico.

1. La evolución de las empresas familiares en Oriente Medio

Bohuslav:

XanderBienvenido al podcast. Háblanos un poco de tu trayectoria y tu viaje a Oriente Medio.

Xander:

Gracias, Bohuslav. Es estupendo estar aquí. Mi trayectoria empezó en Europa, dirigiendo organizaciones multinacionales. Luego, una empresa de gestión interina se puso en contacto conmigo, lo que supuso mi primera introducción en este campo. Con el tiempo, me trasladé a Oriente Medio, donde llevo casi dos décadas.

He tenido el privilegio de dirigir los esfuerzos de transformación de empresas familiares en Oriente Medio, también en Arabia Saudí.

Oriente Medio se ha convertido en mi segundo hogar. Ha sido increíble ver cómo ha evolucionado la región, especialmente Dubai, que ha pasado de ser un tranquilo centro comercial a principios de los 90 a convertirse en una potencia empresarial mundial.

2. Principales retos de la transformación de empresas familiares

Bohuslav:

Ha trabajado mucho con empresas familiares. Cuáles son algunas de las claves de estas transformaciones?

Xander:

El primer reto es comprender los valores y tradiciones de las familias. Muchas de estas empresas han construido su éxito sobre un sólido legado familiar, por lo que entrar como forastero requiere un alto nivel de conciencia cultural y humildad.

Uno de los mayores retos es la estructuración corporativa. Muchas empresas necesitan pasar de un modelo tradicional familiar a un sistema estructurado de gobierno corporativo. La gestión del cambio es otro obstáculo, ya que la resistencia al liderazgo externo es habitual. La expansión internacional es un objetivo para muchas empresas, pero a menudo carecen de la experiencia necesaria para hacerlo con eficacia.

Además, la integración tecnológica es fundamental, pero a menudo se retrasa debido a los procesos heredados.

3. El papel de los gestores interinos en la transformación empresarial

Bohuslav:

¿Qué impulsa a las empresas familiares a buscar ayuda externa? ¿Es la sucesión familiar, las aspiraciones de salir a bolsa o la expansión internacional?

Xander:

Es una mezcla. A veces, nos damos cuenta durante una conversación familiar: "Tenemos que crecer. Necesitamos una estructura. Necesitamos corporativizarnos". Otras veces, factores externos como la competencia en el mercado o cambios normativos obligan a actuar.

El mayor obstáculo suele ser la alineación entre los miembros de la familia. La visión puede estar clara en la cúpula, pero los equipos operativos o los mandos intermedios pueden no tener la misma perspectiva. Ahí es donde intervienen los gestores interinos, para salvar esta distancia y convertir los debates estratégicos en planes viables.

4. La toma de decisiones en la empresa familiar frente a la sociedad anónima

Bohuslav:

Las empresas familiares gestionan miles de millones en activos. ¿Cómo se compara la toma de decisiones en estas empresas con la de las grandes corporaciones?

Xander:

En las empresas familiares está mucho menos estructurado. Las decisiones suelen estar impulsadas por la jerarquía y las emociones, no por los análisis de la sala de juntas. El miembro de más edad de la familia -normalmente el presidente- suele establecer la visión, que luego se debate entre los miembros de la familia.

Las empresas, en cambio, tienen estructuras de gobierno claras, funciones definidas y procesos establecidos. Una multinacional funciona como un motor diésel bien engrasado, mientras que una empresa familiar puede parecer un coche deportivo, a veces acelerando y otras frenando de forma impredecible.

5. Interim Managers: Impulsar el cambio en un mercado en rápido crecimiento

Bohuslav:

Muchos nuevos directivos -tanto fijos como interinos- se trasladan a Oriente Medio. Qué consejos daría a los directivos interinos que se incorporan a empresas familiares?

Xander:

La comunicación y la escucha son fundamentales. Conozca los valores y la visión de la familia antes de hacer recomendaciones. No se precipite en la ejecución: genere confianza primero. Sea transparente en la toma de decisiones y mantenga informados a los principales interesados. Y lo que es más importante, entienda que no está ahí para ocupar el puesto de un miembro de la familia, sino para facilitar el crecimiento y la transición.

6. Manejar las transiciones de liderazgo: De las primeras 48 horas a los primeros 48 días

Bohuslav:

Supongamos que un directivo interino aterriza en Oriente Medio para hacerse cargo de una empresa en dificultades. ¿Qué debe priorizar en las primeras 48 horas y los primeros 48 días?

Xander:

Las primeras 48 horas son para establecer la credibilidad y asegurar el apoyo. Asegúrese de que la parte contratante le respalda plenamente: sin su apoyo, es imposible realizar un cambio real. Estabilice al equipo, ya que la incertidumbre puede causar ansiedad, sobre todo si el anterior líder llevaba mucho tiempo allí. Y lo que es más importante, establezca el tono: "No estamos aquí para cerrar el negocio; estamos aquí para arreglarlo y crecer".

En los 48 días siguientes, la atención debe centrarse en diagnosticar los retos de la empresa. Identifique las causas profundas, comuníquese regularmente con la dirección y los empleados, y dé prioridad a las victorias rápidas para crear impulso. En esta fase es fundamental establecer una hoja de ruta clara para la transformación.

7. Errores comunes sobre las reestructuraciones en Oriente Medio

Bohuslav:

Muchos suponen que, con la riqueza que hay en Oriente Medio, no hay necesidad de dar un giro. ¿Qué opina usted?

Xander:

Eso es un mito. Incluso las empresas multimillonarias se enfrentan a retos financieros y operativos. La disminución de los ingresos y la rentabilidad, la ineficacia operativa y la expansión desestructurada pueden crear inestabilidad. Crecer demasiado rápido sin gobernanza suele provocar desajustes internos.

Bohuslav:

¿Qué observa más en la región: cambios financieros u operativos?

Xander:

Más cambios operativos. Las empresas suelen crecer rápidamente sin perfeccionar sus estructuras internas. Aunque existen dificultades financieras, la mayoría de los problemas se derivan de la ineficacia, la falta de dirección estratégica o las carencias de liderazgo.

Reflexiones finales: El futuro de las empresas familiares en Oriente Medio

Bohuslav:

¿Cuál es el futuro de las empresas familiares en esta región?

Xander:

La tendencia es clara. Cada vez más empresas familiares adoptan una gobernanza estructurada y profesionalizan sus operaciones. La transformación digital se acelera y las empresas que no se adapten tendrán dificultades. La gestión interina está creciendo a medida que las empresas se dan cuenta de la necesidad de experiencia externa en la estructuración corporativa, la expansión y las transiciones de liderazgo.

El futuro es brillante, pero las empresas deben evolucionar. El legado familiar es importante, pero el crecimiento sostenible requiere enfoques de liderazgo modernos.

Bohuslav:

Xander, ¡gracias por esta perspicaz conversación!

Xander:

Será un placer. Estoy deseando ver cómo siguen transformándose estas empresas.

¿Necesita un liderazgo experto para su family office? CE Interim le conecta con gestores interinos experimentados para impulsar la transformación y el crecimiento sostenible.

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