Cambio de turno, cinco minutos de retraso
Son las 6:55 de la mañana en una planta europea.
El grupo de nivel 1 debería haber empezado hace cinco minutos. El tablón de ayer sigue en pie. La misma prensa que causó el tiempo de inactividad la semana pasada está marcada de nuevo. El mantenimiento no ha llegado. Los jefes de línea esperan. Todo el mundo está frustrado, pero nadie se sorprende.
No es una fábrica con malas intenciones. Es una sin un sistema diario escalonado que funcione.
Cuando las reuniones diarias se convierten en actualizaciones rutinarias sin escalonamiento ni control, el rendimiento se estanca. Se acumulan las tareas pendientes. El rendimiento disminuye. Los problemas se repiten.
La solución no es otra reunión.
Se trata de construir un sistema que funcione. Nivel 1 en la planta, nivel 2 para el apoyo y las decisiones, nivel 3 para la alineación de la gestión. Todo ello con disciplina, claridad y rapidez.
Lo que realmente resuelve el escalonamiento
La gestión diaria por niveles no es un truco de Lean. Bien hecha, es la diferencia entre perseguir los problemas y controlarlos.
Un sistema escalonado adecuado crea:
- Visibilidad en tiempo real de los riesgos de producción
- Escalada estructurada desde la planta hasta la alta dirección
- Vías de decisión claras para los equipos de apoyo y los directivos
- Un ritmo diario que refuerza la estabilidad, no el estatus
Pero la mayoría de las fábricas no funcionan así. Muchos confunden informar con gestionar. Las reuniones se alargan. Aumenta el absentismo. Los problemas se suceden sin solución. No hay un circuito cerrado.
Eso no es gestión diaria. Eso es mantenimiento diario del caos.
Semana 1 - Levántate Nivel 1 Donde se realiza el trabajo
Si empiezas de cero, elige un área piloto.
Define una reunión de nivel 1 de 10 a 12 minutos, a la misma hora en cada turno. Reúnanse donde se realiza el trabajo: junto a la línea, no en una oficina.
Utilice un tablero visual sencillo:
- Seguridad
- Calidad
- Entrega
- Coste
- Personas
Añada las acciones, los nombres de los propietarios y las fechas de cierre previstas. Escríbalo a mano si es necesario. Actualícelo a diario. Registra los problemas marcados y cerrados. Cronometra la reunión. Termine a tiempo.
Dale el micrófono a una persona, no a cinco.
Y empezar cada reunión preguntando: ¿qué nos impide alcanzar el objetivo hoy?
No se trata de informar. Se trata de ejecución.
En las fábricas en las que falta o falla el control diario, CE Interim puede desplegar una Planta experimentada o Jefe de Operaciones en un plazo de 72 horas para poner en marcha el sistema de nivel 1 a nivel 3, establecer el control del flujo y estabilizar la entrega diaria mientras se pone en marcha la contratación permanente.
Semana 2 - Añadir nivel 2 y escalada real
Una vez que el nivel 1 sea estable, introduzca el nivel 2. Se trata de una reunión de entre 10 y 15 minutos con los responsables de área y las funciones de apoyo, programada inmediatamente después de que finalice el nivel 1.
Sólo los problemas de nivel 1 no resueltos con bloqueadores llegan aquí. Cada uno debe tener:
- Un propietario claro
- Un objetivo de resolución definido
- Visibilidad hasta que se cierra
Aquí es donde Mantenimiento, Ingeniería, Calidad y Planificación aparecen listos para actuar. Si su Nivel 2 se está convirtiendo en un juego de culpas o en un desfile de actualizaciones, deténgase y reinicie. El objetivo es eliminar los bloqueos, no documentarlos.
Pista:
- Tipo fijo por primera vez
- Tiempo medio hasta el cierre de las escaladas
- Tendencia diaria de las acciones abiertas frente a las cerradas
Si la capa 2 no funciona, la 3 se convierte en un caos. Haz bien esta capa.
Semana 3 - Desarrollar el rigor de la gestión de nivel 3
Ha llegado el momento del Nivel 3, la reunión de liderazgo a nivel de centro. No es una reunión larga. Se trata de un control diario o en días alternos, de 15 a 20 minutos de duración, que reúne al jefe de planta, los responsables del flujo de valor y los jefes de las funciones de apoyo.
El objetivo es:
- Confirmar la entrega y el estado del personal
- Resolver las escaladas del nivel 2 que requieran decisiones sobre recursos
- Alinearse en cuestiones externas como los proveedores o el servicio al cliente
- Señale los riesgos del mañana antes de que exploten
Utilice la La mentalidad de Obeya. Cíñase a los hechos, no a las historias. Los KPI deben ser visibles. Las escaladas deben estar listas para cerrarse, no introducirse por primera vez.
Lo más importante es que las decisiones se tomen en la sala.
Pizarras que la gente usa, no que admira
Los sistemas diarios más sólidos se basan en tableros visuales, no porque sean bonitos, sino porque aportan rapidez y claridad.
Su tablero de nivel 1 no tiene por qué ser digital. Tiene que aparecer:
- Ayer frente al objetivo en KPI clave
- Tendencias, no instantáneas
- Riesgos para el turno actual
- Acciones etiquetadas por el propietario con fechas de vencimiento
- Banderas de seguridad o de asistencia
Si la digitalización ayuda, adelante. Pero solo si reduce el esfuerzo y aumenta la visibilidad, no si se limita a marcar una casilla de transformación.
La junta no es el resultado. Las decisiones lo son.
Conecte las auditorías de procesos por niveles (LPA)
Si la calidad disminuye o aparecen variaciones, no espere a recibir quejas.
Las auditorías de procesos por niveles son el complemento natural de las reuniones por niveles. Si se hacen bien, impulsan comprobaciones rápidas y frecuentes en los distintos niveles de dirección, con la participación de los departamentos de Calidad, Operaciones e Ingeniería.
Siga las directrices del CQI-8 para definir el alcance y la frecuencia de rotación. Cuando los LPA descubren problemas, las mejores plantas los canalizan directamente a los niveles 1 o 2, con seguimiento de las acciones hasta que se cierran.
Esto enlaza calidad, operaciones y liderazgo en un bucle, diariamente.
Métricas que demuestran que funciona
No sobrecargue su sistema con métricas de vanidad. Elige entre 5 y 7 indicadores duros que reflejen la salud real del sistema.
He aquí una lista compacta:
- Tasa de inicio a tiempo del nivel 1
- Problemas resueltos en 48 horas
- Tasa de repetición de escaladas
- Rendimiento a la primera o FTQ
- OEE o índice de rendimiento
- Incidentes de seguridad y banderas de corta asistencia
Si una métrica no desencadena la acción o el aprendizaje, elimínela.
En fábricas complejas o de varias líneas, CE Interim coloca interinamente a líderes de IC o gestores de flujo de valor para que dirijan la resolución de problemas PDCA y A3, presidan las reuniones de nivel 2 o 3 cuando sea necesario y lleven las escaladas hasta su completa resolución durante las reestructuraciones operativas o la integración posterior a una fusión.
Escala sin perder la trama
Una vez que la zona piloto se estabilice, amplíala a otras zonas, pero no te limites a copiar y pegar.
Crear un libro de jugadas ligero:
- Horario de las reuniones
- Conjuntos de KPI
- Normas de escalada
- Funciones y responsabilidades
Realice una llamada semanal al nivel 3 o a la PMO para hacer un seguimiento de las implantaciones, compartir las lecciones aprendidas y mantener conectados a los directivos.
Evite la trampa de dejar que cada centro interprete el modelo. La normalización es lo que da fuerza a la gestión diaria.
Para grupos de varias fábricas, CE Interino puede coordinar una PMO de despliegue dirigida por un Director de Programa interino que se encargue del libro de jugadas, la alineación de los indicadores clave de rendimiento y el circuito de gobernanza, y que lo traspase una vez que los comportamientos se mantengan.
El hábito diario que mantiene honestas a las fábricas
Las reuniones escalonadas no son nuevas. Pero la mayoría de las fábricas no las organizan correctamente o no las organizan en absoluto.
Lo que separa al cuartil superior no son las herramientas, sino la disciplina:
- A la misma hora, todos los turnos
- Mismo propietario, cada junta
- La misma expectativa: detectar pronto los riesgos, asignar responsables y actuar con rapidez.
No es magia. Son cinco breves reuniones al día que sacan a la luz los problemas antes de que se conviertan en pérdidas y crean el ritmo que mantiene a punto una fábrica: cada turno, cada línea, cada día.
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