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Si se equivoca, correrá riesgos jurídicos, de reputación y operativos.

La redundancia no suele ser un mero ejercicio de hoja de cálculo.

No se trata sólo de reducir plantilla. Está remodelando el aspecto de su organización desde el otro lado: qué competencias permanecen, qué confianza sobrevive y con qué seguridad atraviesa el proceso sin cometer errores.

En la UE, una mala decisión durante la selección puede acarrear un grave riesgo jurídico. Pero más allá del cumplimiento, hay algo más peligroso: tomar decisiones que perjudican silenciosamente a la empresa mucho después de que haya terminado la reestructuración.

Por eso los empresarios deben enfocar la selección de despidos con claridad, estructura y control real de la ejecución. Una matriz clara no consiste en "defenderse". Se trata de tomar las decisiones correctas desde el principio.

Veamos cómo hacerlo bien.

Qué hace (y qué no hace) una matriz de selección de redundancia

Una matriz de redundancia no es un escudo legal. Es un marco de decisión.

No se trata de marcar casillas para justificar a quién hay que despedir. Aplicas una lógica coherente para preservar las capacidades básicas, reducir los prejuicios y proteger tanto a las personas como el rendimiento.

Bien hecha, tu matriz consigue 3 cosas:

i) Equidad: Se evalúa a los empleados con criterios objetivos y predefinidos, no con opiniones personales.

ii) Transparencia: Las partes interesadas internas y los comités de empresa pueden ver cómo y por qué se tomaron las decisiones.

iii) Sentido operativo: Conservará las competencias, la experiencia y la continuidad necesarias para la viabilidad futura.

Pero aquí es donde fallan muchos empresarios: Se centran tanto en la formalidad que se olvidan del fondo. Se puede seguir el "proceso" a la perfección y, aun así, acabar con lagunas en el equipo que perjudiquen la entrega, el cumplimiento o la seguridad.

Por eso son fundamentales la selección y la ponderación de los criterios.

Criterios que resisten el escrutinio

No existe una lista universal de criterios "legales". Cada empleador debe definir su propia matriz, pero debe ser pertinente, mensurable y aplicarse de forma coherente.

Los criterios más comunes son:

i) Competencias y cualificaciones: Pertinentes a las necesidades futuras de la función, no genéricas ni históricas.

ii) Historial de resultados: Basado en revisiones documentadas, KPI u otras métricas formales.

iii) Experiencia: Los años de servicio pueden tenerse en cuenta, pero deben sopesarse con las necesidades futuras.

iv) Flexibilidad y adaptabilidad: Especialmente relevante en entornos cambiantes o en los que la formación cruzada es vital.

v) Expedientes disciplinarios o de asistencia: Se utiliza con precaución y sólo si los datos son exactos y están actualizados.

El problema no son los criterios en sí, sino cómo se utilizan. Los empleadores suelen dar la misma importancia a todo o puntuar a las personas de forma demasiado amplia, lo que genera ambigüedad.

En su lugar, la matriz debe reflejar las prioridades de la empresa. Si el rendimiento importa más que la antigüedad, puntúe en consecuencia.

Y sí, la ponderación puede variar según la función. Sólo tienes que documentar tu lógica e implicar a RRHH o al departamento legal lo antes posible.

Cómo se puntúan en la práctica las matrices de redundancia

Una buena matriz no es teórica. Orienta decisiones reales.

Pongamos un ejemplo simplificado. Una fábrica necesita reducir el número de empleados de su equipo de logística. La empresa define cinco criterios, cada uno de ellos puntuado de 0 a 5, con distintos pesos:

Empleado A obtiene mejores resultados en competencias y asistencia, mientras que Empleado B obtiene puntuaciones más altas en flexibilidad y rendimiento. Cuando se calculan los totales ponderados, Empleado B bordes por delante.

No se trata de encontrar ganadores y perdedores. Se trata de tomar decisiones estructuradas y equilibradas, y de reducir los prejuicios bajo presión.

Defina bien la piscina o nada más se sostendrá

Antes de aplicar la matriz, debe definir el "grupo de selección", es decir, el grupo de empleados cuyas funciones están realmente en peligro.

Se trata de uno de los ámbitos más comunes de impugnación legal. Si el grupo es demasiado amplio, se corre el riesgo de anotar a empleados no afectados. Si es demasiado reducido, corre el riesgo de ser acusado de manipulación.

En la práctica:

Si eres cierre de una línea de producciónel grupo debe incluir a todos los operadores de esa línea, no a otros.

Si fusión de equiposEl fondo común puede abarcar ambas funciones, pero la comparabilidad debe estar claramente definida.

Documente siempre por qué se incluyen o excluyen funciones. En varios países, los comités de empresa o los asesores externos deben revisar su lógica antes de compartir la matriz.

Evitar errores legales: Errores por los que los empresarios son demandados

Los criterios de selección son tan buenos como su ejecución. Estas son las trampas que conducen a las disputas:

1. Demasiado vago o subjetivo:

Frases como "ajuste cultural" o "actitud" no tienen cabida a menos que estén claramente definidas y evidenciadas.

2. Sesgo oculto en la puntuación:

Por ejemplo, hacer demasiado hincapié en la asistencia puede discriminar a las personas con discapacidad o con responsabilidades de cuidado de niños.

3. Aplicación incoherente:

Utilizar una lógica diferente para los distintos equipos, o que los directivos puntúen a las personas sin supervisión.

4. Documentación deficiente:

Si no puedes explicar tu razonamiento con claridad, no resistirá el desafío.

También debe asegurarse de que la matriz se aplica a un auténtico "grupo" de empleados afectados. Aquí es donde muchos directivos se confunden: hay que identificar qué funciones están realmente en riesgo y quién es realmente comparable.

Equivocarse en este punto invalida todo el ejercicio de selección.

Realidades de la legislación laboral local: Lo que debe saber en toda Europa

Las normas de redundancia varían según el país, pero los riesgos básicos son coherentes. Aun así, hay que respetar las diferencias nacionales.

En AlemaniaEl comité de empresa tiene derechos de codeterminación. No puede finalizar su matriz sin su aprobación, y puede que se le pida que comparta datos de puntuación anónimos durante la consulta.

En FranciaLos criterios de despido deben coincidir con el "plan social", y los trabajadores tienen derecho a solicitar por escrito su justificación individual.

Para Países BajosLa regla "último en entrar, primero en salir" se aplica por defecto a menos que se negocien métodos de puntuación alternativos.

En el REINO UNIDOSin embargo, en entornos no sindicados sigue siendo necesaria una justificación clara. El riesgo ante los tribunales es real, y las notas tomadas durante la puntuación pueden ser exigidas legalmente.

Cada país es diferente, pero los mejores empleadores aplican una serie de principios: objetividad, transparencia y coherencia, independientemente de la geografía.

Qué hace que una buena matriz funcione en la vida real

Una matriz de redundancia eficaz no es sólo una herramienta de hoja de cálculo. Es un sistema de decisión compartida que incluye:

• Los criterios correctos: Alineados con el estado futuro de la empresa.

• Ponderación adecuada: Así que los factores más importantes influyen realmente en los resultados.

• Documentación clara: Sobre cómo se asignaron las puntuaciones, por quién y con qué pruebas.

• Controles y equilibrios: Revisión de segundo nivel por parte de RRHH o el departamento jurídico para garantizar la equidad y la coherencia.

Y sobre todo...coherencia entre centros o unidades. Esto suele pasar desapercibido en las operaciones multinacionales o con múltiples sedes.

Una matriz utilizada en la planta alemana debería coincidir en principio (si no en la puntuación exacta) con una utilizada en Hungría o España, especialmente si está trabajando bajo una Comité de empresa europeo.

Aquí es donde líderes provisionales de transformación de CE Interim suelen desempeñar un papel silencioso pero fundamental.

Cuando docenas de directivos están puntuando a cientos de empleados bajo presión de tiempo, la coherencia se rompe rápidamente. Un interino experimentado puede intervenir para imponer una metodología común, garantizar la alineación entre las distintas sedes y cuestionar criterios que pueden parecer justos sobre el papel pero provocar el caos en la ejecución.

Equilibrio entre las realidades jurídicas, humanas y operativas

Incluso si su matriz es sólida desde el punto de vista legal, queda una prueba más: ¿tiene sentido para su empresa el resultado final?

Aquí es donde golpea la realidad. Después de puntuar, si te das cuenta de que todo tu equipo de mantenimiento o una función clave de cumplimiento está saliendo por la puerta, tu matriz no te ha servido. No ha conseguido adaptar el riesgo a la estrategia.

Por eso los principales empleadores tratan la matriz como un entradano una salida ciega. Algunas decisiones siguen requiriendo una supervisión ejecutiva.

Por ejemplo:

• Podría anular las puntuaciones de la matriz para retener a alguien con cualificaciones poco comunes.
• Puede reasignar funciones en lugar de eliminar personal, si con ello se protegen las funciones críticas.
• Antes de seguir adelante, puede hacer una pausa para contratar a un jefe de operaciones provisional que guíe la fase de implantación.

No se trata de "gestionar el riesgo". Se trata de gestión del impacto.

Qué compartir con el personal (y cuándo)

La ley no obliga a compartir todas las puntuaciones o ponderaciones con los empleados, pero la tendencia en Europa es hacia una mayor transparencia.

Si trabaja con sindicatos o con un comité de empresa, es probable que tenga que aportar:

• Su marco matricial y la justificación de cada criterio.
• Lógica de agrupación (cómo definió qué funciones estaban "en riesgo").
• Muestra de resultados de puntuación anonimizados (no resultados individuales, a menos que sea necesario).

En el caso de los empleados afectados, algunas empresas deciden compartir sus propias puntuaciones previa solicitud, otras no.

Pero lo que más importa es la mensaje sobre el procesoque haya sido justa, considerada y estructurada. Ahí es donde se construye o se pierde su reputación.

Última palabra: Haz bien la matriz, pero no te detengas ahí

La matriz de selección no es su protección. Es su punto de partida.

Proporciona estructura, responsabilidad y coherencia, pero sólo cuando se construye y aplica con la intención correcta. Los empleadores que tratan la matriz como una herramienta de control se arriesgan a perder la confianza, la capacidad y, a veces, el fundamento jurídico.

En su lugar, trátela como una herramienta estratégica: una que proteja su negocio, su personal y su ejecución en los momentos difíciles.

Y si se adentra en un terreno desconocido, ya sea por la escala, la urgencia o la complejidad transfronteriza, pida ayuda externa. Expertos interinos que lo hayan hecho antes pueden ayudarle a evitar los errores más caros.

No sólo se necesita una buena matriz. Se necesita un buen proceso, la supervisión adecuada y un equipo que sepa lo que está en juego.